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用人是一种艺术，也是一种最实用的艺术。在富人看来，善于用人不仅可以弥补自己的不足，还可以使自己变得强大无比。不善于用人的人，即使是本人再优秀，终也难成富人。

微软公司总裁比尔·盖茨认为，累积财富的第一个法则，就是找最棒的人来帮你工作。他找的人不但懂计算机，同时也懂得如何做生意。假如你只是懂计算机，只懂芯片和软件，这个人他是不要的。所以他找的人一开始就具备了经营和技术上的条件，所以他可以不断地良性循环。然而一般来说，公司在增员的时候，都没有考虑得非常周密，都是觉得反正他是做行政，他只要懂行政就好了，他是做业务，他懂业务就好了，他懂那么多干什么。事实上，每一个人都需要负担两三个人的责任，所以在找人的时候是非常重要的。同时，最好的人才大部分都在你的竞争对手那边，所以精明的富人往往会想办法吸引竞争对手的那些伙伴。当然有些人说这是很不道德的事情，事实上，只要条件具备，人才就会自然而然被吸引而来。

长虹电子集团公司总经理倪峰，花了10年心血在终于把长虹变成了气贯长虹、如日中天的彩电企业。倪润峰也被世界统计大会授予“经营管理大师”称号，并获得了《亚洲周刊》所评选的亚洲企业家成就奖。

倪润峰的成功是有多方面的原因的，也给了我们诸多可以借鉴的宝贵经验，其中一条就是：为了长虹，不惜一切笼络人才。

赵勇是清华大学的博士后，在清华读书14年，毕业后就参加了国家重点项目的研制开发。1993年，出色地完成了国家使命的赵勇来长虹商调在长虹工作的妻子回京一事。

倪润峰得知赵勇是一个不可多得的人才，主动找赵勇商谈，希望赵勇也能留在长虹。看起来这有些不可能，可是倪润峰锲而不舍，经过两次倾心长谈，终于打动了赵勇的心，妻子没调走，自己也留在了长虹。赵勇说：“是倪总的人格魅力吸引了我。”

留住赵勇后，倪润峰马上给赵勇安排了一班人马，任他调度使用，让他攻克大屏幕彩电模具难关。对于一个热衷于科研事业的人来说，这是最大的鼓励和**，上司的充分信任，自由的实验空间，充足的资金来源，让赵勇干劲十足，仅在1年内，赵勇就为长虹填补了这一机构设计制造上的空白。

倪润峰对赵勇的这一贡献也给了相应的奖励，1995年赵勇就住进了180平方米的专家楼，1996年被提升为长虹设计四所所长。面对如此鼓励，赵勇更是勤奋工作，“长虹红太阳一号工程”就是他决策的。

倪润峰为长虹赢得了赵勇，赵勇为长虹赢得了明天。

“伏龙，凤雏得一可安天下”，三国时的诸葛亮可以说是最棒的人才，刘备三顾茅庐，礼贤下士终于请得诸葛出山。使刘备能由“孤穷”状态而发展到“三分天下有其一”的局面。

欲成大事，赚大钱的人应该记住，成功最快速的方法是：

第一，帮成功者工作；

第二，跟成功者合作；

第三，找成功者来帮你工作。

利用情感成霸业

一个人的能力是有限的，世界上也没有全才，再聪明的人也有他不知道的地方。既然做不到全才，就需要运用智慧充分地利用属下的智能为自己所用，集大家的智能为一体，这样的人还怕成不了富人?

一个富人，他首先具备的能力就是要善于利用他人的智能，为己所用。因为他深知一个人的智能和能力是有限的，只有集大家的智能为一体才能成就大事。

格兰仕品牌在中国已经深入人心了，而它的成功却并不是一帆风顺的，其间蕴藏着老板梁庆德多少感情投资。

“如果真的不行了，一定要保住所有的人，一定要让所有的员工都安全!”。1994年市场上一帆风顺的格兰仕却遭遇了一场百年不遇的水灾，偌大的厂区变成一片汪洋。看着为了抢救集团财产而昼夜奋战的格兰仕人，格兰仕创始人梁庆德坚定表示。这么一句话_’深藏了多少感情在里面。

“梁庆德是一个低调谨慎、深谙用兵之道和非常讲感情的人。”一位格兰仕区域销售经理这样评价自己的老板，“很多高级管理人员都是冲着老板的知遇礼爱之情而投奔来的。”

无论梁庆德不是格兰仕的执行部裁梁昭贤都不喜欢“职业经理人”这个词。在他们看来，职业经理人只是一个种纯粹雇佣关系，缺乏感情。在管理队伍的选人标准上，梁庆德坚持把感情当作一个首要的标准。他认为同一帮人，对企业有没有感情，完全是两种截然不同的工作态度。

梁庆德早就把这种投桃报李式的情感投资注入到格兰仕的管理中。在公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，大家觉得风险太大，不愿意认购格兰仕的股份。梁庆德贷款买下其他人不愿意买的股份。当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分分给大家。有风险自己扛，有利益大家共享，这就是为什么经理人愿意为他“卖命”的原因。

为了表示对人才的尊重，在高层管理人才的引进上，几乎都是老板亲自出马考察和游说的。

感情终归是感情，经理人还是要靠业绩说话。格兰仕人力资源部叶东经理认为，除了感情投入外，良好的制度保障也是经理人发展必备的环境要求。在很多不同的场合，格兰仕高层都表达过这样的意思：格兰仕不属于家族企业，它是大家的企业。而“德叔”则为来到这里的各种人才搭建了一个“可以充分施展才华的舞台”。

下面我们再来看看企业家松下幸之助是如何做的——

松下幸之助向来以严格管理闻名，但他对“情感管理”也有一手，充分利用了属下的智能。

在公司创业之初，为了尽快完成原始的积累，赶超对手，松下的严格管理可说是无所不用其极。这种方法虽说也达到了松下的目的，但随着公司规模的扩大，企业文化的延伸，松下感到只靠严格已管理不了公司了。

松下幸之助是身体比较弱的人，他的精力却特别的充沛。他在管理着那样大的公司时，从来不忘记关心员工的生日。朋友、员工的生日、婚礼，他都会亲自题写贺卡。他的这种举动渗透着一种浓浓的人情味。

每年松下的生日他都会收到许许多多的贺卡和贺电，而他对这些贺电和贺卡一般都要亲自写信表示感谢。他本可以叫秘书打印，但打字的机械往往给人一种拒人于千里之外的感觉，因此他是绝不会采用的。他的亲笔信无论长短，都充满了人情味，这是保持良好人际关系和保持个人形象的有效方式。

最初的松下电器公司，只不过是松下夫妇两人的私人作坊，制作电绝缘板。后来开始有了一两个雇员。但是在将近70年的历史中，它却像是由蛹幻化蝴蝶一样，神奇地变成了世界上最大的电器王国之一。这一成功案例是值得每一个欲富人借鉴学习的。

按照传统的观念，雇主和雇员的关系仅仅是一种雇佣关系。但是松下幸之助管理雇员却不是这样，而是尽一切努力、以不同寻常的热情在雇员中培养他们的企业精神。使雇员把工作当作自己应该为之尽职尽责的事业来做。

松下幸之助的这一管理思想，既提高了雇员的工作效率，又能让所有的员工齐心合力，为促进公司的发展而不懈努力。收到了普通的管理模式所达不到的效果。

松下幸之助在他自己一生的奋斗中深切体会到，善待每一位员工，充分利用他们的智能和潜能，有利于公司的发展壮大。

日本的企业家以管理严格著称，松下幸之助就是一个典型的代表。大是大非上他严肃对待，但在感情上他懂得善待员工，笼络人心。只有“温情脉脉”地利用感情的钥匙打开员工的智能之门，企业才能发展壮大。

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