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如何正确行使职能（第1页）

如何正确行使职能

如何正确行使授权的职能呢？以下几点尤其重要：

1、尽可能地把你委托指派的事情及授权范围描述清楚。不管对于何种工作任务，你都需要确保你的员工清楚地了解你是准备让他们干什么。例如，你是想让鲍勃以一名列席者的身份参加过渡期的管理层小组会议，还是让他以一名正式的、拥有表决权的成员身份参加呢？你是给鲍勃授权，让他跟客户直接洽谈并把合同签定了，还是仅仅让他调查一下可供选择的几个客户。然后向你推荐应该与那个客户签订合同呢？你把这些交代清楚了吗？

2、对你的授权范围进行限制，并简单地解释一下都有哪些限制范围。告诉你的员工他没有被授予哪些权力，以及他被授予了做哪些事的权力，并且告诉他为什么你要这样做。

在我们描述的情景中，你可以这样对鲍勃说：“我想让你把我们这个季度业绩报告用到的所有信息都编纂整理一下。但这份报告仅仅是供我们团队内部参考使用，因此在把它上交董事长之前。我必须事先检查一下这份报告。”

最好用这样的话语告诉员工原因。因为它没有任何暗示表示你之所以这样做，是因为你不信任鲍勃在计算数字方面精确的能力．或者他没有用微妙的语言来写报告的水平。相反，你已经解释了这不是以前那种例行公事式的一般报告，因此在上交之前你必须先审查一遍。大多数员工都会理解这一点的，作为管理者，你将对整个团队工作负总责，无论你是否亲自参与了某项工作。因此他们不会反对你的监督——只要他们能够理解。

3、循序渐进地减少监督量，增加授权范围。随着鲍勃对你向他指派的授权越来越适应，而且你也对他在执行任务时作出的决定越来越满意。你应该有计划地、逐步给他越来越多的责任和授权，使他能够独立地完成工作任务。下面给你提供了几种不同的授权方式：

首先，你可以让鲍勃作出推荐（或者拟定上交的草稿），但是每一项工作在上交之前都仍必须经过你的批准。

其次，你可以让鲍勃准备报告的最后定稿，但是在报告上交之前。有几个特定的问题必须向你讲清。这些问题应当是你认为的特别重要的或使用这份报告的人特别关心的。

最后，你可以让鲍勃准备好最后的定稿，不经过你的同意就可以上交。当然，他没有得到授权处理的事情仍需交给你决定。

对于大部分员工所作的大多数任务来说，许多工作任务都需要监督的。随着不断的进步，员工们就会知道最棘手的问题是什么，并且你也知道你对员工在某个具体方面的判断能力有多大的信任度。

4、特殊情况。

如果你对某位在各方面能力都很强的员工有绝对的信任，对他做的所有的工作你都觉得审查是多余的，完全不需要对他的报告进行删改错误或添加新的内容，这个时候，如果你也可以对他委托授权的工作不施加任何的监督措施，这应该完全没有问题的。如果你很有才干，而且在你的公司中，你和你的某位优秀的员工在一起工作了足够长的时间，在你们之间达到了相互信任、相互尊重的程度，那么你确实是很幸运的。

但对其余的大多数员工，分派任务后应当要注意加以监督。不要等到那些员工表现出他们需要监督后，你才进行事后监督，那就为时已晚了。

5、实现无错管理的诀窍。

管理与其说是一门科学还不如说是一门艺术。管理者主要依靠经验和直觉来判断某位员工需要怎样程度的监督。你可以仔细看看在本书中的其他案例。它能帮助你在员工放任自由与监督控制之间估量出一个恰到好处的平衡，并因此对个人分配不同的工作任务。