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授权的通病（第1页）

授权的通病

目前在执行授权机制时许多人关于授权通常有两个误区：

1、将授权等同于放权。

有些管理者认为授权之后自己就失去权力，无法再管理别人了。于是他们就紧紧握着权柄一刻也不放松，事无巨细都要一一过问．连买支铅笔也要亲笔签字。可是，事必躬亲会导致没有充足的时间去思考重要事务，难以使企业发展壮大。

所以，授权是为了更好地掌权，授出小权才能独掌大权。

2、怀疑下级的能力而不授权。

有些经理担心下级干不好，便不断干预下级的工作。下级被看作是“经济人”，没有自主权，都是被动的工作，久而久之，就会养成依赖心理，“反正上级会来管，用不着我瞎操心”。人就如此，给他一根拐杖，他就会把全身的力量都压上去。因为没有授予自主权，下属也不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，对于企业这恐怕是最大的浪费。

也许下级开始时是干不好，企业要承担一定的风险，但是上级也不能一味追求稳妥。上级只要给予下级适当的指导和监督。该放手时就要放手。

3、分配任务后撒手不管，疏于监督。

这几天你一直在等着鲍勃上交这个季度的公司业绩报告，等得你都快要火冒三丈了，鲍勃却迟迟没有动静。今天下午，你终于忍无可忍了。你冲到他面前，让几天强行压抑的怒火都像火山爆发似地发泄出来，你朝他咆啸道：“鲍勃!你知道吗？!我还在等着你上交本季度的公司业绩报告呢。”

“请您息怒，”鲍勃打断了你，好像蒙受了不自之冤，用和你一样强忍怒气的口气说，“那份报告我一周前就做完了。我早交给上级了，难道您没有得到报告的副本吗？”

“我没有得到什么副本!而且你为什么不经过我的同意，就直接把报告交到上面？难道你不知道这份报告对董事长有多重要吗？那是他召开董事会议的主要信息的材料来源。现在你却把我撇在一边，连让我看都没有看一眼就交上去了，要是有差错怎么办？”

此时，鲍勃也开始担心起来。他知道自己没能按照你的要求去处理这项任务，而且他也不能确定报告中是否有差错。“你知道，我是揣摩着你的意思去做的。我以为你让我把这份报告交给负责人．如果你不想让我这样做，你确实应该事先告诉我的。”

显而易见，你对鲍勃分配任务是有缺陷的，因为你没有对你分派的任务进行后期监督，没有和员工进行良好的沟通，使一个表现很优秀的员工陷入窘迫的境地，而且事情的后果可能还比之更糟糕。假设一下以下情况，如果这是一项非常关键的任务，而鲍勃又不是一个尽职尽责的员工，那样会发生什么严重的后果：

1、你让鲍勃和另一个公司的代表去调查一下与一些提供服务的机构进行联系的可能性，你想比较后再做出决定，而鲍勃却去和那些机构进行联系并协商决定了。你该怎么办？

2、如果你让他去估计一下一套新上市的机械设备的价格，因为你决定将要从某位经销商那里购买，但是他却从另外一个经销商那里购买回来了。你该怎么办？

在所有这些情况下．你对派给鲍勃的任务已经交待得很清楚了，但如果他不知道你授权的限制范围；或者你没有对你所委派给他的任务进行跟踪监督，以确保他是按照你所希望的去做的；或者是你仅仅告诉他你希望他做什么，希望他什么时候完成。如果是这样的话，那就极可能会有大麻烦降临到你的头上。

那应该如何补救呢？

由于鲍勃的报告已经交到董事长办公室里了，此时你不可能再去改变报告里面可能出现的问题了。你应该做的主要是进行一次事后检讨，以希望弥补任何重要的过失。

在你委派工作任务的同时，如果你总不能够进行有效的监督，产生的问题是非常严重的，甚至会使以后你都不能实行有效的监督。在上面的例子中，你没有告诉鲍勃他的报告在上交之前应该先交给你看看。如果实行了有效监督，至少能在鲍勃把报告上交到董事长办公室之前弥补这个疏漏。而且有效的监督也能防止以前因委派任务时没能交代清楚而导致的其他问题的出现。

当然，如果你发现自己在委托授权时没有进行足够的监督管理。即使是在分派任务已经完成之后，你也要向员工重新明确你的授权范围。