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找到真正的上帝（第1页）

找到真正的上帝

其实，企业只要对客户做一点简单的分析工作，就会不难区分客户的质量。

为避免误伤或误杀不盈利客户，还可以从四个特质来分析。企业的客户要赢得“上帝”的身份起码具备四个特质中的一个：忠诚的老客户、盈利的大客户、有发展潜力的小客户、有战略意义的新客户。

一、忠诚的老客户。

大量的理论和实践研究证明，长期盈利的老客户是企业最具“上帝”身份的客户。泛太平洋管理研究中心的调查发现，老客户带给企业的利润是一个“复合型结构”。

某个老客户四年来对企业盈利的贡献基本没什么增长（基数利润），但是，对该客户的后期跟进的额外销售增长了（比如新产品或新附加功能等），对该客户的服务成本逐年下降，使得利润增加，这主要是因为客户关系越老，双方信息沟通和工作流程都大大顺手，减少了时间和人员浪费部分。最后，该客户还为企业引进了新客户，使市场开发费用降低，该客户比新客户更易于被说服接受“溢价”产品。总的说来，该老客户的利润贡献增长大大超过了基数利润。注册互联网用户、电信用户、对某品牌情有独钟的消费者等都会表现出这样的特质。

二、盈利的大客户。

大客户的定义通常是以业务量或企业对它的销售额来决定的。大客户，尤其是知名的大客户，对企业的意义除了利润外，还有它的品牌和影响力，便于企业作为“参考客户”或“榜样客户”去开拓新客户市场。大客户对企业的业务和利润的影响是不言而喻的。失去一个大客户，对企业的影响难以估量。2000年1月4日，当美国通用汽车公司宣布不再参与FREEMARKET公司的B2B拍卖网合作时．FREEMARKET公司的股票当日从每股370美元骤然跌到164美元。

三、有发展潜力的小客户。

有些小客户可能称不上是“上帝”，但也可能是企业的“小祖宗”。衡量其发展潜力的指标包括：它的投资人背景、战略定位、产品新颖性、管理层经历和声誉、所处行业的远景、其竞争对手对它的评价、与业务关系的依存深度等等。企业必须根据实际的具体情况，来确定它的这类客户，以保持未来业务的增长。该类客户占你客户总量的比例是多大，必须结合企业的整体战略来考虑。美国著名的通信设备厂家朗讯公司在1998-2000年阶段过多依赖于高速成长的新一代运营客户，包括IP电话商、数据业务提供商、新兴宽度业务提供商等，当互联网产业受到华尔街冲击时。该类小客户给朗讯公司带来了致命的创伤。

四、有战略意义的新客户。

因为新客户开始都很难盈利，企业对新客户的选择必须要节制和自律。否则，会导致不计成本的追求业务增长。新客户的战略意义一般包括该客户在业内的影响力、影响其他新客户的能力、捆绑品牌（g）的效应、帮助企业切人新领域的容易性、优化成本结构等。比如，泛太平洋管理研究中心在客户选择上，始终保持了“10／2”法则．即每十个潜在客户中，最后泛太平洋只聚焦在两个客户上。不具备明显的市场战略意义、或不能与泛太平洋质量标准、运作文化吻合的潜在客户都会果断放弃。实践证明。这种自律对保证企业的战略定位、客户满意度和盈利目标是十分值得的。

企业最容易步入的误区是“见钱眼开”。试图去拥抱一切可能的客户。不对客户做任何细分，从根本上讲也是无视“客户经济学”的威力。不能为客户提供有针对性的产品或服务。另一方面，不注意客户细分。导致企业市场开发成本上升。一项来自美国的研究表明。企业在客户开发工作上，平均有38％的潜在客户白白浪费了企业的时间和精力，最终企业还是放弃这些客户。让我们牢记，不是所有的客户都是上帝，就像莎士比亚说的“闪光的不一定是金子”。