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第一节成长时期（第1页）

第一节、成长时期

彭尼不满足于只开一家区区小店，在凯默勒小店生意兴隆时，他打算开设分店。到1905年，他就有两家商店，总销售额在10万美元以下。1910年，彭尼把公司名称由"金科玉律"改为"··彭尼公司"。这时，公司已发展成为遍布西部各州的26家连锁商店，在那里他继续奉行在凯默勒小镇取得成功的同一策略。他试图让顾客买到货真价实的商品，这常常意味着可能要把商品价格压到最低限度。他仍然只搞现金交易，铺面一如往常，缺乏吸引力，但管理费用也不高，因此在售价低的情况下他仍然有钱可赚。彭尼从事业务活动的环境适宜，在那个时候这是他得以成功的不可忽视的因素。他只限于在小城镇开店，在那里，彭尼公司的经理们都是家喻户晓的，被尊为当地的朋友和可以信赖的成员。那里缺少在大城市肯定会遇到的竞争对手，这一点对他的事业的蓬勃发展——在短短30年内从一家小店发展到近1500家——帮助不小。

还有，彭尼的经营方针与众不同，也是他获得如此成功不可缺少的条件。他开的数以千计的商店所需要的受过良好训练、有能力、诚实可靠的经理到哪儿去找呢？那么短的时间内开办那么多的商店资金从哪里来呢？如何才有充足的商品储备呢？

吉姆·彭尼获得必要的财源和管理人员是靠参加"合伙者协会"。因为每个商店的经理都能从店外收入中积累足够的资本；如果他已经把一个雇员培养到这种程度，即能参加选拔和有效地管理一家新店时，他就可以购买这家新商店1／3的股票。我们还必须提供公司发展所需要的人力资源，以让每位经理都能挑选到最合格的雇员，让他们接受尽可能好的训练。这些商店的利润经常要投资到公司中去，或者用于偿还合伙者的利息，或是用于新的批发商店的投资。

到1924年，彭尼有570家商店和合伙人。当时为了维持公司的继续发展，需要外部对公司进行财政扶持，因此股东们组成了一个公司，这些商店就由这个公司所有。经理们购买商店1／3的股票的时代已经过去，公司正面临重大变化。

这时，商店经营已经相当分散化了，每位经理可以根据总方针自己作出决策。这种松散组织更便于集中管理，更加具有活力，是今后几十年内公司发展的方向和趋势。这时商店的经营更加统一，因为有严格的预算制度，有先进的经营方式，有合理的库存水平，有优质的商品，有计划周密的销售促进手段和／法，所有这些活动均由专家作出规划，由全体人员执行。集中采购的采购人员在商品品种和价格上比经理更有自主权。商店经理的工作成绩通过与其他商店经理相比较来进行评价，经营有方的商店及公司总部的广告宣传到了生产厂家。彭尼公司开始形成一个统一的、高效率的组织，尽管三十年代出现了经济萧条，但公司还是获得了持续的发展。