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第四卷 信息交流（第2页）

“好吧，谢谢你给我们提供的反馈意见。莱提霍斯哪一方看起来也很满意。下星期，雯蒂将会和他们再会谈一次，那时候我会有更好的消息告诉你。”

“OK，一切都进行得这么顺利，我很高兴，今天就到此为止吧。”你的老板抬头看看了你，然后又埋头处理他的文件了。

案例分析

在这段谈话中，存在着以下几个问题：

首先，很明显地，你去找你们老板的时间不恰当。无论什么时候，当你想知道有关你的团队的工作的详细分析和评价时，你必须正式和上司约定好会谈的时间。或者你至少确定他已经准备好对你们的工作进行深入地探讨。

其次，在整个谈话过程中，一直都是你在说。在本案例中，你的老板肯定了你对莱提霍斯这项工作的自我感觉良好的看法。但很可能他的真正意图是使自己摆脱责任。如果你回过头来再看看你们的这段谈话，你就会发现他自始至终没真正说过一句“你们做得真是太棒了”，“这项工作太优秀了”。也许诸如“不错”或者“一切进展顺利，我很高兴”也正是你不满意时所说的那类客套话，这根本没有传达你的老板对你的工作的真实感受。

最后，你自始至终没有真正的给你的老板一个向你提供建设性反馈意见的机会，甚至在你一开始你向他提问题时，你就假定他的看法和你的看法一致。

真正会谈应该是这样的：你的老板必须完全停下他手里的工作，和你促膝而坐，把注意力转向他对你所做的工作的看法上，这些看法不会像你讲的那样都是对你的夸奖。接着，他便开始指出他对哪些方面还不满意。而像你上面这种自我庆贺式语气一点也不能促进公开的交流，而只是引起你对自己良好的感觉的一次肯定。

弥补措施

约定一个具体的时间去和你的老板会谈，不要径直走进他的办公室，然后就开口滔滔不绝地讲，甚至你与老板的关系很随意时，你也必须确保他有正式的时间和你会谈，而不是一边干别的工作，一边听你讲。你需要掌握会谈的时间以便得到最佳的的馈，你可能是立即就去打开他办公室的门，但也可以是下一个星期。

描述一下你认为这项工作哪些方面做得比较突出，以及哪些方面你认为还有问题。开始谈话的时候，要先对整个工作做一个简单的总结。可能现在老板手头上有千头万绪的工作项目要监管，有很多决定要做，但这个总结必不可少。除非这是一个很重要的工作项目，以至于你们两个人都非常熟悉，否则你总要花上几分钟来进行总结：“这是有关莱提霍斯那项工作的问题研究报告，里面有很多存货清单目录不准确的问题，去年十二月，他们让我们帮着修改一下。我们开始做这样的工作，先访问了几名管理人员，征求了他们的意见，问了问他们觉得问题出在哪里。后来，我们亲自去了他们的一些仓库作进一步的核准调查。”

总结你的结论，然后谈一谈你认为表现突出的一两个事例，以及一两个你担心的问题。

引出你的老板对你所关心的问题和他自己所担心的问题的评论。让你的老板向你提出他对这项工作项目的反应。这些反应可能使他自己个人的意见，也可能是他听别人说的东西，这些人也许是在你团队中的员工，或也许是客户方公司的员工。

然后，停止讨论。给你的老板发言的机会。除非他对问题持严肃的担忧态度，否则他可能让你一个人说上一大段时间，而他自己却只是在一边倾听，就像上面的对话中的那位老板那样。

过于沉默让人感到不舒服。如果你不说话，你的老板将更可能会用自己的看法来填补这段沉默。

洗耳恭听。你的老板可能会笼统地讲一些他的担忧。他没有亲自参与这项工作项目，可能对细节性的问题了解得没有那么清楚。但是他仍然会做出一些重要的反应。

你的职责是努力使他的印象更具体，更能把握问题的重点。

譬如你的老板这样说：“前几个星期我碰到莱提霍斯先生，可是他好像并不知道这项工作进展得如何。你能保证你的员工们一直都让他对你们的工作进度有所了解吗？”

你的老板给你提出来的建议是：你应当跟莱提霍斯先生本人谈一谈，这么重大的工程不能让他毫不知情。

提出问题。不要仅仅是老板：“那么你想让我怎么做呢？”你应当这样说：“你希望我和莱提霍斯先生谈谈吗？或者把具体情况向你讲讲，然后由你来告诉他？”

他现在对问题的认识有一个整体的框架，需要一些细节去填充。他要么能对你提出的几个供选择方法之中的一个给予肯定，挑出恰当的那一种，要么能够用你的思想来解释他自己的看法。

如果他说：“我认为你的分析不够深入。”你怎么办？

这里，你需要一步一步地研究。但是，正如前面所讲的，你也必须准备好几个可供选择的方法。“你认为我们需要一个大一点的数据样本吗？问题可能的其他原因是什么？在我们一无所知的情况下，我们是不是最好先确认出几种可能性？是不是分析本身没错，而是解释得不够好？是不是我们应该花更多的时间来做关于我们如何得出这样的结论的解释报告？”

你的老板可能不能够确切地知道他对哪些地方不满意，除非你确定出所有的选项，但是一旦你说出了正确的那一种方法，他可能会情不自禁的突然跳起来。

特殊情况

如果你刚刚完成了一项大规模的工作项目，而且你或者任何其他的人对工作的质量都深信不疑，公认那是一项杰出的工作，那么你有一点点自我得意的情绪也是情有可原的。

但是，即便如此，你也一定要花上几分钟或一段时间去找到你的老板谈谈，哪怕让他的心情和你一样激动也好。

实现无错管理的诀窍

并不是所有的管理者都对他们下属的工作的指导有很充足的心理准备，你的老板可能就是这种人。

他是不是总是对你所作的大部分工作都做出不错的评价呢？甚至当你连自己对工作的结果都不满意时，他仍然说很好很好？有些人对别人作出批评时，他自己也不会感到好受。这些人是真正的好心人，他们的确对几乎每一个人都很好。有时候这些人尽管本身已经形成了自己的意见，但是由于他们不喜欢对抗，所以想试图避免他们认为可能会出现的对抗局面。

如果你想获得上司对你的表现的真实评价，最好的方法就是引导他说出来，不管是好的评价还是不好的评价。当你对你自己的团队完成的某项工作提出批评性的评价时，当你接受了一种以建设性意见的方式提出来的批评，表明几项可供选择的改进方法而不是对你所作的工作进行辩护时，你就是在引导你的老板对你开诚布公，真诚相待。如果他知道你不会当面和他对抗，如果他知道你欢迎他提出自己的看法并会认真地考虑时，大多数情况下，如果他看到你确实是按照他的建议改进了工作的，他会逐渐变得更愿意和你分享他的担忧，而且你们两人都会从中受益。

传达信息不及时

错误案例

“喂，老板。”当你经过德武德的办公室时，他叫住了你，“你不知道关于兑斯顿公司和埃克斯库珀尔公司将要合并的事吗？我刚刚在这个月的时事短讯上看到了。你不知道这件事酝酿已久了吗？”

“说实话，我早就听说他们将要合并了。”你回答，“但是，当时我觉得这是小事一桩，不值得一提。”

“小事？可是我的确希望你能早些向我透漏这方面的信息。”德武德抱怨说，“因为我一直在和这两个公司谈判关于我们最新的一套工作程序系统，我还试图让这个两个公司互相竞争，以便坐收渔翁之利呢。可是现在，由于过几个月后他们将会成为一个公司，所以我原来的计划策略就泡汤了。现在，我觉得我是一个十足的傻瓜，他们双方很可能会对我大加嘲笑。他们对各自的底线更加了解，还共同商讨如何对付我们的计谋。”

案例分析

这个错误很明显，不是吗？因为你原以为这是一条不重要的消息，不必向你的团队传达，所以造成了他们中的某个成员陷入了困境——如果他知道这条正在磋商中的合并情况，这个境地原本是完全能够避免的。你可能会这样问：“但是，我怎么能事先知道那条信息是重要的呢？如果我把每天听到的每条信息都传达给我的全体员工，我简直就成了一个传声筒或广播员了，我就没有时间去做任何具体的实际工作了。”

这正是问题的症结所在。作为一个管理者，你工作的主要部分就是保证你的员工得到他们需要的劳动工具，以便更有效地进行工作。在很多情况下，这些工具包括关于工作涉及到的知识和信息。当然，对这些知识和信息做一些过滤筛选性的工作，即从那些看起来和大局无关的信息中挑出真正与工作相关的信息，也是你的工作之一。正是由于你的工作的失误，使你的员工没能迅速得知与他们工作相关的信息。

弥补措施