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第四卷 信息交流（第3页）

你应该为你没有及时地让他知道这次合并的事而向德武德道歉。然后当场（或定一个时间）告诉他你非公开参与的这次合并的所有详细情节，但是他读的那篇短讯中却没有报道。当你向德武德讲述这些信息时，你可能会帮助他如何制定另一种策略，使他从因两大公司合并而带来的工作困境中摆脱出来。

如何正确行使职能

对你的员工的工作保持关注。你必须对具体员工的工作任务进度保持关注，了解员工的工作进度使你能在事前对员工提供有益的建议和帮助，能使你及时监控工作项目的质量，并保证你能向你的上司及时汇报工作的重大进展。了解员工的工作情况也有助于你跟踪各类对你的员工很重要的信息，以及剔除那些可能无关紧要的信息。

当你听到重要的信息时用笔记记下来。你获得的大多数信息大多都不是以书面形式出现的。大多数情况是，在你和别人的闲谈中，或在某个会议上，甚至是在午餐桌上，你突然听到了某条重要的信息时，如果你不立即把这些有用的信息记录下来，我敢打赌你肯定会忘记把这些信息传达给你的员工，而当你记起来时，为时已经晚了。

有的管理人员把纪录写在日历本上，有的用好易通之类的电子记事本记下来，你可能会用电脑里的记事本或办公桌上的一叠卡片记下来。不论你选择哪种方法，一定要保证你能够及时地记下这些信息，你也可以把日期以及需要告知的员工的姓名一同记下来。

在纪录中也有技巧可学的——一旦你注意到了这些信息，你就能够把那些涉及到所有人的利益的信息及时地在员工大会上宣布，或者在个别的谈话中把相关的信息公布，或者把具体的信息通过打电话告诉具体员工。

养成翻看重要的通讯信息和报纸文件的习惯，并将它们向你的员工传达。你可以在办公室里建立了集中的通讯夹，使每个人都可以自由地查阅。每个月底，你可以把一些比较重要的信息的条目展现给每位员工。另外出现在你的内部文件夹内的一些信息也值得大家知道——例如产品说明，能够影响到你公司运作的其他公司的重大举措，公司内部重大管理决议的通知等等。

上述方法还可以在你的电脑或者公司的局域网络中进行。这种复制邮件的方法又称“cc-email”，它能够很方便地在你的团队中发布重要的信息。但是要注意区别对待，不要把所有的信息都复制给你的每位员工。这样做非但不能起作用，反而会出现一些“邮件恐怖事件”，例如在一家这样的公司中，员工们平均每天在计算机电子信箱中都会收到0至00条以上的“伊妹儿”。这些可怜的家伙哪里还有时间去干正经事，读邮件都读不过来。

把你在管理层开会时所做的会议记录传阅给你团队中的每位员工。尽管员工大会可能会无聊得透顶，人们不得不如坐针毡似的坐在那里忍着听，但是这正是员工们听到重要信息的机会。如果你的会议记录写得很好，比如是由概括性极强的标题或引言组成，这就很容易让员工们快速筛选出对自己有用的信息。

特殊情况

不让员工们了解与他们从事的工作相关的信息绝对是不正确的做法。当然，你必须对你所得到的信息进行筛选，决定哪些信息与你团队的工作有关；当然，你也可能会在判断时失误，错误地把员工不需要的信息提供给他，或者把他需要的信息对他保密，或者甚至把很重要的信息完全忘记了——但是，我们在这里提供的方法将会帮助你挑选出重要的信息，确保在大部分情况下，信息都会很快地传达给应该知道这条信息的员工。

实现无错管理的诀窍

让你的员工信息畅通是很重要的，而且至少和你与你上司之间进行沟通一样重要，避免使员工们对正在发生的事情一问三不知。在本章的以下四个案例中，我们将会详细地叙述如何避免犯具体错误。当你想让信息在你们公司内部传播的时候，你应该从两方面来思考一下信息传播的渠道：你是介于你的员工和你的上司之间的一道阀门，如果阀门工作不正常，这个系统也就不能正常运行了。阀门一直都敞开着，阀门的两端就会被信息的洪水所淹没；阀门完全关闭，不仅仅是整个渠道不通，而且阀门两端都会由于没有信息的流动而干涸。

提供信息不完整

错误案例

“为什么你没有告诉我，我们正在考虑与一个新的公司签约来做我们的制图工作呢？”吉亚问道，“我一直在和宾维尔与麦克克瑞两个公司进行谈判——他们对我们选择的制图公司很在意。直到不久露西才告诉我整个制图工作要交给哈蒂·哈勃格公司来做了——你知道宾维尔公司已经收购哈蒂·哈勃格公司了——自从哈蒂·哈勃格公司的首席制图专家在三、四年前被一个大公司挖走之后，我听说客户对他们的投诉率很高，我不知道他们现在是否还能从事让客户满意制图工作。我觉得我们还不如把制图工作转让给科瑞提为梯·泼拉斯去做，因为我们老板的女儿就在那儿工作。”

“我想我们还没有决定让哈蒂·哈勃格公司去做，但这看起来并不重要。”你解释说，“我实在看不出这对于我们自己的客户有什么区别，反正他们又不必知道我们到底是让那个公司来承做的。”

“哎，他们可能没必要知道，但是他们迟早会发现的，因为工作质量上肯定会有差别。到那时，他们不满意我们怎么办，我希望你能早点告诉我所有的真实情况。”

案例分析

有时候，对某个情况一知半解反而会比一点也不知道更糟糕。在本案例中，吉亚知道目前正在谈判，制图公司的确定对谈判有着至关重要的影响。也许如果他早知道将让哈蒂·哈勃格公司来承揽你们公司的制图工作，他可能会与宾维尔与麦克克瑞两个公司以不同的方式来谈判，也许通过提出分拆工作项目以让他们能够使用自己的绘图公司，或者试图说服客户方接受他所选择的公司。

但是由于吉亚得到的是不全面的信息，他得出了错误的假设——即制图项目并没有选定公司。当管理者不能向工作团队的员工提供全面的信息时，你就使你的员工处在了和吉亚一样两难的境地上。

并且，如果你的员工发现你总是不告诉他们完整的信息，就会对你有意见，因为他们不知道真实的情况，他们很快就不再轻易相信你所告诉他们的大部分情况了。

弥补措施

当事已成定局，你很难弥补过来。这就是不提供全面的信息而产生的问题。在大多数情况下，你的员工会按照他们自己的理解来采取行动。当他们，或者还有你，发现自己由于缺乏应有的信息而造成严重问题时，就已经太晚了，常常会连改正的机会都没有了。

如何正确行使职能

这是一种很容易改正的错误，开始行动起来吧。确保当你向员工们提供的信息是全面的。一般来讲，你应当计划好提供给你团队尽你可能对某个特定话题所知道的一切信息。知无不言，言无不尽。但是，我们对总体上的原则还有一些忠告，当向不适合你的员工提供全面的信息时，当你被告知应当对某条消息保密时，就像下列几种情况：

当信息涉及到公司的机密事务而且还特别敏感时。譬如，和另外一公司或者与你的工会组织进行谈判的情况就属于这种不适合广泛传播的一个主要例子，即使是在公司管理层内部也不可大肆宣扬，因为让不怀好意的人听到了就会造成很严重的后果。

当消息涉及到正在商讨中的下岗或其他对公司员工有不好的影响时，尤其是如果将受到影响的人已经掌握了公司的商业计划时。正像你的团队不喜欢听到另一个部门的人说你们的团队之中将会有两个人被安排下岗一样，另一个部门的人也不想让别的部门的人对他们的信息说三道四，对这种信息严守机密总是适合的，包括一些对此决定有暗示作用的行为也会产生负面的影响（例如，减少某种产品的产量或者取消某种产品的生产线）。

当你自己的管理者，或者在你的公司中其他级别比你搞一点的管理人员告诉你某个消息不准对外泄漏时。这个消息可能是会影响你的员工的士气和生产效率的消息。

你可能会发现许多敏感的和有负面影响的信息，它甚至可能是你以前的上司对你保密不谈的机密。

特殊情况

我们已经讨论过了什么情况下，应该对消息进行审查或者保密。但是记住：这些都是例外情况，而不是一般规则。

实现无错管理的诀窍

有一些很动听的理由让管理者觉得应该对他们所知道的消息封闭起来，例如安排对员工宣布下岗或其他类似于此的会产生负面影响的措施。但是事实上这种消息被封闭得越厉害，情况就会变得越糟。很少有人在被决定安排下岗前还毫无预感的。拖延的时间越长，员工们就会想象出很多可怕的情景。那些不受影响的员工会认为要下岗的肯定是自己；那些暂时下了岗的员工可能会相信他们将会永远的被开除出公司。并且每个人都认为将会有不祥的结果隐藏在管理者秘而不宣的计划中。对大多数人来说，不知道比知道更坏——甚至当消息是坏消息时。所以，不要怕消息的扩散。一旦消息被透漏出去后，每个人都能面对现实，你告诉他们越早，所有的这些员工将会越早地把生活步入正轨。

了解信息不全面

错误案例

“我对使我们的分销商购买我们的新产品‘脚力松’做了很大努力，也做了很大工作，”盖森承认，“但是，零售商不是我们工作的重点，他们的销售额只占我们的销售总额的一小部分。我现在很想把重点放在我们的老产品上，建立女用内衣和睡袍的营销渠道。”

“我们这么杰出的高级销售代表怎么会变得如此幼稚呢？”你不高兴地说，“我们的首席执行官（CEO）仅在半年前就宣布过我们将全面进军鞋业市场了。难道你不知道在我们新的销售渠道中，先对零售商进行试验型销售以检验对我们产品的认可度是多么重要吗？如果我们不对零售商花些力气，我们怎么能把我们的新产品推向更大的市场呢？”

盖森反驳道：“也许你知道‘脚力松’是我们新的销售战略中一个最重要的产品，但是从没有人曾对我说过任何一点关于这方面的事情。当然，如果我知道我们将全面进军鞋业市场，我会千方百计去做的。但是你不能简单地告诉我‘去买新产品吧’，然后就期望我知道你的真正意思，你应该把我们整个销售计划对我讲清楚。”

案例分析