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第三卷 有效管理（第1页）

第三卷　有效管理

不客观看待下属

错误案例

管理者：“李，难道你一点也不想做好份工作吗？”

李：“没有啊！我是在做我的本职工作啊。”

管理者：“你总是半途而废，而且毫不在意。我不知道你是不是不愿意工作，但很显然你不是我们所需要的，要么你立即改变要么你到别的地方去工作。”

案例分析：

你知道，我知道，我们每一个人都知道，要改变我们个人的性格是一件相当困难的事。当管理者把李的错误归咎于他个人的处事方式（性格的一部分）时，他就把改变的可能性否定了。李可能最终会失败，因为他不想改变他的处事方式，或者即使想改变也不知道该怎么去做。

如果管理者关注的是李的表现而不是他的性格，至少还有一点可能改变的空间。只要我们知道我们要怎样改变、以及为什么要改变我们的行为，我们就能够改变我们很多的行为。

弥补措施：

在本案例中，管理者几乎无法采取弥补措施。李为他的工作带来了许多问题，而管理者却不断加深“他的行为来自于他的性格”的这种观点，所以需要花很长的时间才能改变这种行为。

如何正确行使职能

看一下管理者是如何评价李的：你一点也不想做好工作，你根本不喜欢工作，你不是我们这里需要的员工，要么你尽快改变，要么你到别的地方去工作。隐含的意思就是“你的问题就在于你这个人本身”。

不要关注于李本身是一个什么样的人，而是要采取以下的步骤去关注他做了什么：

1．确定需要改变的工作行为。

2．要用有用的、精确的数据来证明员工的错误。数据所直接显示出来的要比你的个人间接指出的有效得多。

3．抓住问题实质错误。抓住员工不良表现的实质，要求你的员工也关注这个实质，他们可能不心甘情愿，或者将你引到其他问题上去。你也可以由此扩展到其他问题上去，但注意一定是要在你已经处理完这个问题之后。

4．确保员工离开时带有一种改进的态度。本案例中，我们的管理者仅仅是沿着这个方向完成了第一步，管理者应该进一步得到李关于他是否要改进以及如何改进的承诺。

特殊情况

没有特殊情况，即使是对表现良好的员工也是一样，好的员工是因为他表现得好。把注意力集中在员工的表现上，不要说：“你是个优秀的员工。”而是说，“我十分欣赏你的工作方式。”这样，你的评价不仅集中在表现上，而且也给出了员工你欣赏什么样的表现的信息。

实现无错管理的诀窍：

表现有四个要点：目的，员工的可见行为，公司对该行为的支持以及结果。你应该让你的员工清楚地知道你希望他们去做什么，并且支持这种行为，你还需要知道真正的结果是什么。如果你做了以上三点仍然没有得到你想要的结果，那么你就需要和你的员工共同探讨一下他的行动中还有哪些不足，以及如何去改进。改进自己的行为应该是员工自己的事。所有这些都与员工的性格或内在品行无关，那只是员工的业务，你和你的员工应该关注他的表现以及如何去提高他的表现。

对下属家长作风

错误案例

管理者：“艾玛，在你将向客户做出最后期限的承诺时，我觉得你应该征询一下我的意见。”

艾玛：“我认为我们应该对客户负责，我看不出我们没有什么理由不那样做。”

管理者：“我并不是关心你觉得怎么样，我只是我不想任何承诺在没有得到我的许可之前被做出。你明白吗？”

案例分析：

艾玛从这件事情中学到了什么？首先要征求你的意见，是的。此外，她还学会不要以自己的想法来决定事情。但她没有学到她为什么要征求你的意见以及她的行为会给工作团队带来什么样的问题。你也没有学到她对客户承诺期限的原因是什么。总之一句话，没有人学到任何东西。

弥补措施：

确信你对刚才的愤怒已经平息了，然后把艾玛叫进来，谈话可以这样进行。

管理者：“艾玛，刚才我可能过于苛刻了些。你是位好的员工，我应该问一下你向客户承诺期限的原因，我确实想知道。”

艾玛：“是的，我一点也不想那样做，我知道你的政策，每次我都是按照你的政策去做的。但是你还记得上星期的部门会议上，雷蒙先生说把标书做完是目前公司最重要的事情吗？我觉得除非我们将具体计划交给格琳小姐的工作团队，否则根本不能完成。”

管理者：“想得很好，而且你的目的也是对的。但让我告诉你问题出在哪里。昨天我们接到了新的要求，而我还没有来得及与大家一起讨论。新的要求的原来的不太一样，所以，我们可以履行你承诺的期限，但就要费些力气了。如果你能事先告诉我，我们就不会出现现在的问题了。好了，回去考虑一下，为什么我要求你在事先先征求我的意见。尽管你的出发点是很好的，但事先征求我的意见也很重要。”

如何正确行使职能：

一些员工不注意指示和政策。他们宁可按他们自己的方式去做事，所以有时你确实需要强调让他们严格遵守指示和政策，甚至把他们调离到有更大独立性的工作上去。但大多数员工同大多数的管理者一样，不会这样，他们愿意遵从指示和政策，但同时他们也要求有发挥自己判断能力的空间。

你如何确保你的员工不会变成一个仅仅会听从安排的人？如何确保你的员工在你许可的情况下做你期望他们做的事？上面的那段对话便是一个很好的例子。你可以遵从以下步骤：

1．确保让员工知道他犯了什么错误。不要对自己说这是员工的初犯而且下次不会再发生。你处理得越快，事情就越容易得到解决。本案例中的管理者的确向员工指出了错误，但他仅仅做了第一步，没有做后面的两步。

2．要查明为什么员工会犯这样的错误。这个员工的理由可能是好的但也可能是不全面的。员工可能只看到全局的一个方面，而你是掌握全局的；她也可能是一时冲动反应，没有仔细地考虑便采取了行动。

3．你知道了员工为什么犯这个错误之后，你不仅可以将你的政策与临时情况结合起来，采取有效的行动，还可以从该员工的具体做法发现其他问题。你可以先指出艾玛的动机是好的，但她没有掌握全面的信息。如果员工发现了你忽略掉的某一个方面，你要感谢她，然后问一下还有什么可做。如果员工是故意地违反政策而对你的警告没有反应，那么你可能遇到了更为严重的问题，但至少现在你知道了，而且你可以着手处理它。