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第二卷 认真工作1（第3页）

第一步，提问题先确定清楚。“克罗，我们认为你在合同中确定的价格比期望的价格要高出很多，你是联系了几家商店才得出这个价位的？”

第二步，给员工一个申辩和提问的机会，但是不要接受他的狡辩、托词或其他试图叉开话题的举动。

第三步，坚持让员工注意他所犯的错误，他可能会继续逃避责任，有杜撰的理由或转移话题的方式来瞒天过海。无论谈话如何进行，都要把焦点集中到所犯的错误上。如果你是幸运的，他最终会认识到的；如果你不太幸运的话，就简单地坚持那个问题是存在错误的，希望他在谈话结束后接受你的看法。

第四步，设计一个与员工和睦相处的计划。对员工需要在哪些方面提高，以及能提高到怎样的程度做出具体的规定，建立检查员工改进情况的日期表。而且不要接受他们只改进一部分，例如，不要看到汪德有了一定的进步就迁就他所犯的其他错误。因为这样做会带来一个不好的结果：员工们一旦犯了错误，他们会对你坚持让他们做真正改进的态度表示怀疑，他们会从克罗的那件事意识到，改不改都不是很重要的。

特殊情况

克罗或许是一个有几个星期就要退休或离开的员工，或许是他在别的地方又找到了一份工作，仅仅来你这里上完他的最后几天班。那么他的这种行为可能就有许多原因了，也许他与你产生某种过节，对你怀恨在心正在找机会报复你，你一定要小心谨慎。坚持高标准的工作质量是要一贯坚守的正常行为，其他情况就是特例，对于这些特例，需要三思，三思，再三思。

实现无错管理的诀窍

现在，假设克罗跟我们这里讲的情况正好相反，他一直都很努力的工作，认真地听取每一句批评，严格要求自己，记下笔记，下决心改正自己所犯的错误，并且确实也改正了，这次只是又重新犯了，或是犯了新的类型的错误，这时候你怎么对待克罗呢？

看看本案例前的那个案例，关于注意到优秀的工作表现并对此提出表扬的那种情况，你应该坚持那种做法。要注意到克罗的努力并对此提出表扬（你表扬他时自己不也感到很舒服吗？那么当你每次注意到他做得正确时，就真诚的谢谢他。这样，以后使他注意到并及时改正自己的错误更容易。）从长期来看，他犯的错误会越来越少。

不允许员工犯错

错误案例

管理者：“噢，快看，格林达，这里有一整麻袋的文件需要送去扫描，在你做完这些工作之前，请不要先查工资纪录。另外，直到你用到数据库后，文件才需要在系统中建立起来。”

格林达：“但是，我认为现在如果我查阅一下工资记录，以后如果数据需要录入时可能会节省些时间。在我们等待扫描的这个过程也会减少些时间的浪费。”

管理者：“不，不要那样做，格林达。那不是我们做这件事的方法，你就按我说的办法去做吧，那样我包你一切顺利。”

格林达：“好吧，如果你想让我按照你的方法做，我会的。但是我确实想试试我的想法是否更有效。”

管理者：“那以后有别时间再说吧，现在先按我说得做。”

当你离开时，你自然知道“以后有别时间”永远不会有的——至少不会在你的手表上出现。

案例分析

剥夺别人从自己的错误中吸取经验的机会通常是错误的。还记得你什么时候学会骑自行车的吗？或者什么时候你第一次尝试着自己焙制蛋糕？甚至首次成为管理人员的吗？我们坚信反复实践，不断探索，在这过程中你将会犯很多错误，但是那就是你学会哪种方法有效、哪种方法无效的最有效的方法。

为什么应该允许员工犯错误？至少有两条并非必然的原因：

当一位员工犯了错误，他能够亲眼看到自己行为的后果，这是一个比仅仅单纯的让别人告诉他结果是什么更有效的学习方法。

允许某位员工犯错误可以让他检验他所用到的方法的局限性。在任何方法中，有些步骤比其他步骤更重要。同样，一些步骤必须一丝不苟地按计划完成，然而，其他步骤可以缩短或改变，而对整个过程没有严重的影响。但是，除非员工可以亲自检验这些局限，否则他将不知道什么时候可以灵活地掌握方法的原则，什么时候则不能有任何弹性的余地。

弥补措施

重新找到格林达并接着前面的谈话：“你知道的，格林达，我一直在考虑你的建议，你说得对。我们好像确实浪费了不少时间。让我们做一个实验吧：从你要做的文件中，抽出大约0或者0份来，用你的方法来做。然后我们可以把它们和用我告诉你的方法做出的文件做一个比较。”

格林达不会大大耽搁整个工作过程的进度，但是他将会有机会尝试自己的想法。如果他的想法有效，你也就找到提高工作效率的工作方法；如果他的办法效果不大，他也会对你的办法进行更深一步地了解。

如何正确行使职能

知道什么时候介入，什么时候在一边旁观。有些错误你必须避免发生，也有时候你需要尽可能地减少可能会造成的损害，但是在一定的限度内，员工们可以自由地尝试自己的想法。也有些员工可以犯错误，因为在严重的损害发生之前有很多机会去改正。认识到这点区别并采取相应的措施是管理艺术的一部分。

鼓励你的员工向你提出他们的看法，鼓励你的员工之间相互交流看法，这是一种避免犯错误、不压制创新和创造力的政策。你可以询问员工们哪些程序和步骤不是很有效，然后召集大家在一起集体协商解决这个问题的方法，并且把它展示给团队中的其他人看。你可以建立一个与正式的公司程序有所区别的团队内部程序，通过这个程序来鼓励交流。你也可以简单地让你的员工在员工大会上提出他们的建议，或者拿出你的记录或工作样品让大家来评论。但是，无论你选择以上哪种方法，征求员工好的建议将会鼓励他们去挑战原有陈旧的机制，并在工作进程中去改进。

回顾一下你的工作来确定哪些是频率最高的错误，让你的员工相互学习，吸取经验教训。很显然，并不是所有的错误都是在尝试创新和改进中出现的，许多错误出现在员工们所熟悉的工作中。因为员工们对所做的工作太熟悉了，以至于他们敷衍了事造成的，这些错误更需要矫正和预防。减少这类错误的方法就是定期的回顾总结你的团队的工作，看看哪些工作中错误的出现率最高，然后和做这项工作的员工们讨论讨论这些错误。也许有的员工已经想出办法来避免团队中其他人犯类似错误，那就让他和别人一起分享成功的秘密吧。也许是工作程序有毛病，需要做出改动，让你的员工通过亲自尝试这些问题来找出解决的办法。如果仅仅是一两名员工经常犯的错误，而不是整个团队都有犯这种错误的通病，那么就象你处理其他符合标准的工作一样处理这些问题。前面的案例中已给你提出了很好的建议。

特殊情况

有时候阻止你的员工犯错误不仅是正确的做法，而且是绝对必需的。特别是如果涉及到你的员工的人身安全时，你更需要介入进来干预一下，阻止错误的发生。同样，还有些时候，如错误的代价十分昂贵，或者破坏性太大时，也需要你的介入。无论什么时候，当你看见别人正在犯错误，在你决定是否干涉之前，你必须衡量一下潜在的后果。

实现无错管理的诀窍

当员工们在严格的制度和程序下工作时，有些人可能会失去耐心，变得愤懑和不耐烦，时时寻找机会来改变这种制度。有些人则向这种制度屈服，仅仅言听计从，按照要求老老实实的去做，你雇佣他们时所具有的创造力**然无存。以上两种结果都不是你所希望看到的。创造力和探索精神是有益的，它们允许员工拥有自己的工作程序，鼓励他们寻求改进的方法。但是，任何变化，无论看起来多么积极和无懈可击，总是需要冒险的——冒失败的风险，除非你允许事情变得更糟，否则它永远不会有所好转。有时候，事情在好转之前，不得不变得更糟，这就是所谓的矫枉必须过正，但前提是你能保证不让这种情况失去控制——也就是说不要让你员工的工作表现或对客户的服务质量下降即可。鼓励你的员工尝试新的想法，如果你的建议没有起到任何作用，这时候你可能需要其他的一些改进工作。