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第八卷 和员工的交际2（第4页）

案例分析

几乎所有的新员工都要参加针对他们新的工作任务的培训，这种培训可能是在课堂上，可能是通过音像资料或电脑教学，也可能是让一位老员工来带着学习新的专业技能。但是，那些和你一起工作了三四年的人呢？因为他们在做着他们的本职工作，你很容易得出这样的结论：不必支付额外的费用给那些已经熟悉了如何工作的老职工提供培训机会了。大错特错。

如果你的员工在过去的两年内没有接受过任何培训，他们的技能可能及经过时了。员工们接受培训不仅仅是为了学习新技术，也是为了让他们系统地复习一下他们已经掌握的技术，温故而知新，在原有的基础上有新的提高。不经过系统接受新理论和新实践的培训，甚至是最优秀的员工也跟不上技术的革新与进步。周期性的革新不仅仅局限在高新科技领域，商业管理也在改变。员工们守着老一套方法不思进取，固守成规，他们就会失去很多机会。所有这些都是让他们参加培训的迫不得已的原因。向你的员工（甚至是那些资格老的经验丰富的员工）提供和他们各自领域的人相互切磋和交流经验的机会。

弥补措施

在这种情况下的快速补救不如在行为上做出一贯的改变。当然，在今年某段时间内，把所有的人都派出去参加某个学习班可能会对你弥补错误有些作用，但是，后半年怎么办，明年呢，后年呢？你能在拒绝新一轮的培训要求吗？你能确保，每个人经过这次“充电”后，你就不必再为明年或后年的继续培训操心了吗？

如何正确行使职能

在如何提高员工的技术水平这个问题上和所有的员工都谈谈。对所有的员工不必拘泥于一种形式，一些人可能会在那些扩展他们技能的大学课程中获得最大提高，有些人可能会从和他们在类似行业里工作的人相互交流经验中最能受益。

把你关于培训的话题和每个人现在从事的具体工作联系起来。当直接负责办公室财务工作的唐决定参加一个利用计算机制表的培训班时，你需要问问他打算如何把他所学到的知识运用到工作中去，如果他告诉你，他学会了这种技术可以为你每个月向上司提交的述职报告设计出更好的财务报表，这就是一个好主意。但是如果他所培训的要求与现在的或将来他可能从事的工作毫无关系时，让你的公司对他这种培训做出投资是不可能的事。

让每个人都享有随时参加培训的机会。在你的办公室里放一个专门的文件夹，里面有和你员工所从事的工作有关的各种研修班，学习讨论会，和其他培训班的信息。当广告或通告来了（这种广告几乎每天都有，除非你的秘书按照你的吩咐时先把这些从你的信件中捡出来扔掉了），把他们浏览一遍，看看是否有合适你的员工的培训要求的信息，也让你的员工们不时地来翻翻这些东西，他们可能会发现你没有注意到的有用的信息。

寻找更新员工技能的替代方法。正规的培训不是你的员工掌握最新技能的唯一途径。你可以召开一个全公司内部的学习讨论会，在会上，你公司所有的员工都可以互相学习和交流知识与技能，也许每几个月有一次员工例会可以办成专门用来作对新的商业惯例或商业创意的评论会。员工们也可以自觉地阅读一些专业期刊杂志或业务通讯，然后讲给其余的人听。当你送某个员工参加培训，在他学成回来后，让他把自己所学到的知识和大家一起分享，并使这种做法形成一个惯例。

让你的员工和你共同想办法，不需要花费数千美元的培训费就能提高他们的技能水平。一旦他们认识到你对培训这件事是很认真对待的，他们就不会让你殚精竭虑而自己积极主动的提取提高本团队的竞争力。

特殊情况

当然，我们不是在鼓动你尽量满足每个员工都想参加培训的要求，你需要自己判断出哪些培训能提高你的员工的技能水平，哪些培训只不过是装点门面，要个学历罢了。但是拒绝员工要求继续培训以提高发展能力的要求是绝对错误的。所有的企业都在不断的进步，不管你怎么做。在这种情况下，就好像所谓的“逆水行舟，不进则退”。

实现无错管理的诀窍

抛开日复一日的例行公事，解脱出来时常问问自己：“过两三年后，在这个办公室里，谁能接谁的班。”然后接着问问：“我的下属中，谁有能力继任我的职务。”如果答案是：“没有这样的人。”那么你就应该给他们提供培训机会了。

把培训看作对未来的一项投资，是为了公司将来的发展。在过去的几年中，所有的公司都把员工培训问题当作本组织的战略性目标之一，因为这些公司认识到，对他们将来在将来激烈的竞争中有个明确的定位是很重要的。如果没有技术娴熟和经验丰富的员工来实现公司的计划，公司可能永远也不会达到他们既定的目标。

安于现状，压制上进

错误案例

今天早上，杰希卡在大厅遇见了你，当是你浑身被雨淋湿了，正试图擦干净你的文件包。“我想解释一下昨天我交给你的那份报告。”他开口说话了，“如果我事先对统计数字或研究设计方面多一些了解的话，我觉得我会把这份报告做得更好些。尽管我已经很努力去做了，可是我对一些基本的情况掌握得还是不太好。”

“没关系。”你不以为然的回答，一边用已湿透了的手帕擦拭着公文包，可是越擦越脏，“我只让瑞塔大概看了看，只改动了一小部分。你一年中做这些工作也做不了几次，没有人指望你成为这方面的专家。况且，我们已经有两个人在做专门的研究工作了，你只管负责把那些数字加总起来就行了，我会让瑞塔负责解释的。”

案例分析

杰希卡主动要求提高自己的业务和技术水平，如果他已经是一位很杰出的员工，通过深造他可能会变得更有价值。真正的问题是，当你限制了杰希卡的个人发展空间时，不仅仅是他个人不再要求上进，而更重要的是，他会对已经掌握的技术领域失去原有的兴趣。

优秀的员工需要发展，从某种意义上讲，员工就像鲜花一样。如果你为了不让它长得太大太壮，以免花盆装不下，就减少鲜花所需要的阳光和水分的供给，那么，鲜花不仅不能保持原有的大小，而且会变得枯黄瘦弱，叶子和花瓣就会枯萎和凋落。同样如此，当你压制了你的员工的发展，他们的工作表现不仅不会永葆青春，也会因为缺乏照料和激励而有所退化。

弥补措施

如果耽误不了上交报告的最后期限，你可以从瑞塔那里要回杰希卡的报告，把他交给杰希卡，然后向他解释一下：“杰希卡，我知道你为了写好这份报告已经尽了最大努力，所以今天早上我不想让你因为你没有做到你应该做到的那么好而感到很内疚。但是如果你确实有兴趣提高自己的业务水平，在瑞塔解释这些你加总的数据时，你就和他一块搞这项工作吧。”

如何正确行使职能

保证在你的团队中，对每一份工作至少有两个人知道怎么做。

拓展你的员工的业务技能的一个最便宜的方法就是让他们交叉培训。这不仅仅对你的员工个人有利，对你自己也有好处。以前我们被局限在只有一个人独当一面就足够了的老眼光中看问题。在没有后备力量的情况下，万一某个员工有些紧急事件或任务，就不得不从别的团队调配人来支援。这样既很尴尬，又大伤元气。

分配任务给老搭档，让他们在其中一个人缺席时或紧急情况下互相帮助，这种老搭档可以是承担类似责任的员工，也可以是做不同工作但是希望在别的工种中一试身手的员工。这样你既向你的员工提供扩大他们眼界的机会，与此同时，也增强了整个团队自身的工作能力。

当员工们告诉你他们希望在某些方面有所发展时，要认真倾听他们的意见。譬如，你听到过你的员工说过这样的话吗：“我正在寻找具有挑战性的工作。”“这些例行公事的繁琐工作太无聊了，也许我该换换口胃了。”

你是如何反应的？是马上意识到他们想升职加薪吗？

也许他们是这么想的，但是这种情况，提升的机会是很少的。也许他们正如平常所说的一样：“我做这项工作已经很合适了，现在只是想做一些有兴趣的事。”尽量抓住这个机会。你的员工已经掌握了哪些技术？如果让他们在学一些新技术，你的团队的工作会不会做得更出色。你还能在开拓新的没有被占领的市场吗？你能应付得了和你工作接近的任务吗？当你的员工寻找新奇刺激的事来做时，你心里要有底，惦量这些想法。然后，鼓励你的员工通过各种途径来提高他们的技能，使他们成为公司必不可少的中流砥柱。

养成鼓励你的员工的好习惯。“做得好，杰希卡，看起来你已经学会如何处理这些数字了，而且学得还不错。”“多亏你发现了我们报告中的错误，瑞塔，这使我们节省了很多宝贵的时间。”让你的优秀员工知道你已经认识到他们所做出的成就并因此想他们表示感谢。你也不必老是寻找新的挑战，如果人们知道他们在一种受激励的环境中工作，他们表现的会更加积极。

特殊情况

这有是一个你必须重新认识你的员工的案例：如果杰希卡是那种非要在一些他不能胜任的工作上逞能的人，或老是想得到别人对他那些不怎么样的观点的肯定，那么否定他的这种做法。你和他谈话就不是谈论如何提高他的业务技能了，而是告诉他，你的总体目标是需要你的员工保持受到挑战和热情高涨的状态。这样也可以使你的员工有机会提高他们的技能水平和对他们已经掌握的技术不失兴趣。

当一个人对工作始终保持着高涨的热情时，即使我们可能过分的苛求，使人竭尽全力，但他仍然是兴趣不减。所以，要注意保持员工的这种接受挑战和热情高涨的工作状态。如果有新的项目来了，虽然你觉得它可能超出了你的员工的工作能力，也要考虚让他们试一试，这是促使他们成长的一个好机会。