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第八卷 和员工的交际2（第1页）

第八卷和员工的交际（2）

身为上司，毫无威严

错误案例

你在大厅里无意间听到这样的谈话：“我不知道这几天凯恩是怎么了。就在星期二下班后，她和我一起出去玩了一会儿，她就像以前那样的开怀大笑，肆无忌弹地捉弄人。可今天她叫我去她办公室，因为我对那笔合同出价太高而把我训斥了一顿。一会想做我的朋友，一会儿又想做我上司。我绝不会想到她被提升后就这样拿我们开涮。太令人失望了。”

案例分析

管理者与普通员工的角色是有区别的。作为一个管理者最不令人乐意的一方面是有时候你不得不纠正你的下属的错误。甚至当工作进行得很顺利时，你也偶尔会被迫做出一些不受下属欢迎的决定——哪怕他们是团队中最优秀的。除非你的工作中不需要有领导，否则你会看到在领导与下属之间不可避免地存在分歧。如果你想把上司和下属的两个角色都扮演好，那么你就会越搞越糟。你的下属会说你是个两面派，而你的上司则说你不负责任。这样，两方面你都会得罪。

弥补措施

如果你在同一个单位中从普通员工晋升为管理者，那么和你原来平起平坐的工友就成了你的下属，你就会面临很棘手的状况。甚至这个提升是在健全的管理体制下里所应当的事，它也会给新的管理者带来压力。如果你已经采取措施确信你的下属明白了你们之间新的关系，这是最理想不过了。但是，如果并非如此，你就得尽快解决这个问题了。

召集你的下属开一个一般性的碰头会，这并不是什么特殊的大事。你可以作为全体员工经常性的例会的一部分来召开。但是作为讨论的一部分，跟他们着重地讲一讲你和他们作为管理者与下属之间的关系。

“我想，我从一个和你们一起干这么多年的人被选举为管理者，这对我来说是有些好处的。我的意思是，我对这里的工作环境比较熟悉——我在这里工作过，这样，我认识所有的人，知道我们怎么一起工作，知道我们能做好什么，不能做好什么。”

“但是，这也意味着，现在作为这个团体的管理者，我在处理问题时采用的方法可能会与我在这当员工时的不一样。有时候，我可能做出的一些决定是你们中有些人不太满意的；有时我必须和你们谈到你们并不愿意听到的有关工作表现的问题，例如你们的请假要求等等；或者，我制定的一些新政策、新措施，会得罪你们中的某些人；我不得不执行即使连我也不同意的上级决定，因为我是管理层的一分子。我想，我们将会度过一个磨合期，但我想，我们以前曾肩并肩的工作了那么长时间，这些困难对我们来说都不算什么。”

“我希望我作为这个团体的一部分对这个组织将起到积极作用而不是拉后腿。但是我认为把这些已经改变了的关系摆到桌面上来很重要，这样我们都能有个调整的心理准备，度过这个适应期。”

如何正确行使职能

你应当清醒地认识到一个最重要的事实就是，一旦你高升之后，你过去的工友对你将会另眼相看。这并不一定意味着你不能再和他们保持社会关系（但是应当清醒，如果你和他们对你们新的角色之间形成的关系都不舒服，这种情况就会发生）。下面是一些你要怎样做和不应怎样做的事。

不要再参与办公室里的闲言碎语，因为你现在的角色要求你支持团队中的每一个人。

不要再参与大多数办公室里都会有的那种对上司评头论足，一方面因为现在你是管理层的一分子，另一方面有时你自己也会成为他们谈论的对象。

不要把你的新角色扮演到极端，完全地脱离你以前的工友，这样做不必要。

不要因你现在的位置今非昔比而天天挂在嘴边，不要摆出你自己比以前的工友更优秀，故尔自以为是的态度，因为现在你身处管理层。否则，你不仅会失去因为你在原单位的提升而给你带来的优势，而且会让你自己和和你的团队产生隔阂与不信任。

特殊情况

在你和你的团队参加社会活动与你尽力同他们打成一片之间有一条很明显的界线，但对你的员工热情、友好、关心永远没有错。

实现无错管理的诀窍

身为管理者，你的最重要的任务之一便是赢得你的属下的信任和信心。当你从普通员工高升到管理者的位置后，尽管你的工作团队内心里仍把你作为以前的工友来信任，他们也需要时间来审视一下如何在你作为管理者的角色上来信任你。你将会在新的工作中犯下错误，这是不可避免的。你如何处理这些错误——是承认你的错误并且尽力改正还是试图隐瞒——这对其他人是否还信任你有很大影响。

如果你觉得开始的时候，把你自己从管理者和普通员工的角色分得很清楚有点麻烦，那并不重要。只有你不希望你的工作团队承认你的角色改变了和你不能恰如其分地扮演你的新角色时，那才存在严重的损害性和潜在的致命性。

要运用你和工作团队继续保持的关系作为本钱。向他们解释上级政策更为容易和可信——甚至你认为这些政策对你的团体不利。因为你了解你的员工，你可以这样说：“我确实也看出了这个决定中存在的问题，但是我们将团结一致，同舟共济，共同度过这一关。”并且由于你对他们比较熟悉，当由来你领导他们朝着他们觉得不舒服的目标而奋斗时，他们会对你更加信任。

要把你和工作团队的经历和工作经验带到管理者的会议上来，不是以一个被雇佣者的身份，而是以一个能看到管理决策对团队日常工作的影响的管理者身份提出来。

执意要走，勉强挽留

错误案例

“伦达，我听说你想调到销售科，到弗莱德手下去干，是吗？在这儿你已经是最优秀的了。我决心不惜一切代价，一定要把你留下来。”

“你很难把我留下来，”伦达答道，“弗莱德说他会派给我一项任务，让我设计各种打印材料，你知道的，就是那些宣传小册子，产品目录，海报，甚至还有一些广告，用来在报纸和当地杂志上刊登的。我也很想得到这样一个可以施展我的艺术和设计才华的机会。但是我在你这里做生产方面的工作，永远得不到这样的机会。”

“嗯，那么现在，”你沉思片刻，说，“仅仅因为我们公司的销售部已经很大了，就意味着在我们本职工作以外，自己不能再做一些专门的市场销售工作了吗？如果我派给你一些兼职任务，你觉得怎么样？——比如，为我们生产的电器设计包装封面，这样你就能施展你的艺术方面的才华了。”

伦达承认：“我很乐意在你手下效力，我也早听说过弗莱德这个人脾气不太好，尤其是工作任务很重的时候，他让员工们工作起来时简直就是穷凶极恶。去年在媒体之间闪电般的行动，他得手下每周要工作0到0个小时是常有的事。也许我能在你这做出些名堂来。”

案例分析

最后，无论如何你把一个很有价值的员工留下来了。但是，在这之前你为什么不尽你所能把一个很优秀的人才保留住，而让他产生跳槽的想法呢？这种做法的错误通常有以下几种情况：

你不得不对你的团队的本来的任务作出很大的变动，来迎合伦达一个人的特殊要求。通常，你的团队可能没有专门负责设计电器包装封面的责任，这些事往往由其他的部门来完成。而现在，要么因为你也做这方面的工作，抢了其他部门的业务而与之产生了摩擦，要么派给伦达一项没有任何实际意义的任务——因为他的设计根本不会派上用场。或许为了迎合伦达一个人的要求，还会有别的不合。譬如，如果伦达想跳槽是为了得到更高的薪水，那么你就不得不给他长工资，这样就会超出你的团队中其他人的平均工资水平。或者他对某个人有意见或这个团队都不顺眼，那么你为了留住他一个人，而改变整个团队的工作任务。无论伦达有多么优秀，为了他一个人而和整个团队闹翻是很不合算的。

伦达不可能会很满意。从长期来看他最终还是要离开。你为了迎合他一个人儿给他创造的机会和条件暂时满足了他的要求，或者基本上是他得到了满足，或有效的抵制了其他部门对他提出的**条件，那么下列两种情况就会出现一种：要么他很感激你，因为你不惜一切代价满足了他的要求（但最终使团队中所有的其他人都感到愤愤不平）；要么他不领你的人情而执意要离开。无论哪种情况，失败的都是你。

弥补措施