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第八卷 和员工的交际2（第3页）

特殊情况

毫无疑问，肯定是有的。你下属员工的情绪低落而怠工、期限造成压力、个人问题以及客户的特殊要求，所有这些都会导致你以前所做的某些决定进行必要的修改。当你学会因时制宜，因事而异，灵活采用不同的方法来对付同一种情况出现的不同问题时（这也正是你应当如此做的），你就不会再犯这样的错误。如果你不能建立这套指导方针，总是处理不好员工们的纪律问题，那么就等于你的员工取消了所有你制定的制度。

实现无错管理的诀窍

管理者应当养成的一项技能就是知道什么时候介入比较恰当，什么时候退出比较适宜。

当员工们找你来解决他们之间的矛盾的时候，你该怎么办呢？例如：

“今天晚上是让我在办公室里接听电话，还是让琳达来做？”

“我认为这份报告的封面应该用绿色，可马路斯却坚持把它做成蓝色的。”

“查理对那项计划闭口不提，但是我认为那个计划确实不错。”

除非这些问题意义重大，否则你的唯一回答应该是：“你们自己看着处理吧。”这与面对问题无能为力不同，恰恰相反，对这些争论拒绝做出裁决不是不负责任的表现，而是一种权利的下放。让员工自己做出决定，是让他们为提高办事能力而自己承担风险和大胆尝试。你的职责仅仅是介入进来进行辅导、指导、引导他们，当他们自己可以做出决定的时候，你就急流勇退。

要求苛刻，不近人情

错误案例

管理者：“兰蒂，今天早上你在来我这儿之前先去了一趟布朗办公室，是吗？为什么不先打个电话告诉我一声？你不知道我需要知道你在哪吗？如果我有事找你怎么办？”

兰蒂：“等等，老板，你知道，我在这做了五年了，我还能去哪呀！我每隔几天去看看新的报价，跟检查的人谈谈。我在很多经理手下干过，从来没有哪个经理要求我向他们报告我每一步行动的必要，而且很多随机的事也不能让我向你报告每分钟我都在干什么。”

案例分析

对属下要求过分会产生以下问题：

限制了他们自己做主的能力。你一个人不能决定单位所有的事情，也不能做所有的工作，这正是你为什么要有一批下属的原因。但是为了有效地使用他们，你需要合理配置你的“资源”——让他们在不受干预的情况下，发挥出他们的最大的工作热情和水平，这样你就可以成倍地提高你的工作团队的工作量。

让你的员工觉得你好象不信任他们。如果你要求你的员工必须把他们每天做的每件事都向你报告，做任何时都要经过你的事先批准，一旦违反了你的规矩就遭到训斥，他们就会认为你对他们的行为和动机不信任。你对别人不信任，别人也会开始用不信任的方法来对待你。你掐着秒表，看他们出去吃午饭后什么时候回来，他们也开始和你做对，对工作能推就推。你如果认真地检查你的员工生产的产品的每个细节，他们反而会不担心产品的细节问题了，因为他们知道如果你这样吹毛求疵，总会找出毛病来的，欲加之罪，何患无辞呢？！

挫伤你的员工的工作积极性。我们都听说过这样的管理者，他们过去常常每天早上都把员工叫到办公室里，让员工们向他报告他们今天打算做什么工作，或者是每天下班结束的时候，让他们写份报告，告诉他今天一天他们都做了哪些事。你可以想象得出人们会从这样的单位跳槽有多快。员工们被限制了只能做越来越少的工作——直到最后占用一天的大部分时间来写一篇工作报告，除此之外，什么也做不了。看了这种情况，你感觉如何？

弥补措施

这是一个典型的案例，在这种情况下，最好的补救办法便是你亲自向兰蒂道歉，譬如，这么说：“对不起，兰蒂，我相信你能够安排好自己的时间，我只是担心你会耽误了我们十点半要召开的会议，你知道，你是作为重要的参加者的，还要让你参加讨论，你是不能缺席的。对不起，请原谅，我刚才说得有点过分了，其实，我也是为了你好嘛！”

如何正确行使职能

如何处理，事先做好打算，不要临时抱佛脚。在这种情况下，分清哪些该管，哪些不该管时非常重要的。然后再坚持按照你的计划行事，把计划作为评价其他情况下发生类似事情的准则。

真正了解你的员工，清楚他们各自的长处和弱点。没有一个对任何人都有效的灵丹妙药和一成不变的公式。对待所有的人都千篇一律是不正确的。有些人需要严格的激励敦促，在一个有组织有条理的环境中才能发挥出最佳的工作水平，这样的人可能会适合那些死板的规章制度和强迫高压措施，对他们采取一些必要的强制措施是必要的，至少短期内是如此。但大多数人只有在拥有了一定的自主权之后才能达到最佳的工作水平，他们不再需要更多地指导或施加压力。虽然大多数自主性很强的员工可能在某些方面乐意接受更亲密一点的监督，那就靠你自己估计出他到底属于那类人了。

建立固定的召开员工例会的制度，及时掌握每个人的工作动向。许多单位的员工例会都变成了每周由管理者在某些话题上的训话。你的员工例会可不要开成这个样子，不是让你在某个话题上大侃特侃上把个小时或四十五分钟，而是把你的员工例会作为整个工作团队互相了解每个人都在本单位里做了哪些工作。鼓励员工们提出工作中遇到的困难，然后让全体职工集思广益来想办法解决。开始的时候，这样做可能有点儿困难，并不是每个员工都愿意想你和同事们承认他遇到的困难，譬如：“我不能估计出我们对网络俱乐部的请求投标要出多少的价钱比较合适？”等等，不过没有关系，最初，你可以事先给自己找几个“托儿”，让他们谈谈他们在工作中遇到的问题和困难，以及他们是如何解决的，一旦有第一个敢吃螃蟹的人打破了僵局，很快就会看到他们可以如何互相地交流和学习，他们就会乐意参加这种集体智慧解决问题的会议了。

怎样摆脱对你的员工要求太严格的倾向呢？有下面几个步骤：

你不必作为一个“压迫者”，要求知道你的员工在什么时间里干了什么事，因为你会在上面的固定召开的员工例会中了解到；

通过集体智慧集思广益解决问题，而不是让你一个人努力。你不仅可以从集体的智慧中受益，而且可以通过采纳其他人的建议（不光是你自己提出的看法和主张）来指导你的员工。这种办法以一种广泛交流的形式弱化了你的独裁专断的霸道形象的同时，仍然可以保证你对整个团队的领导地位。

特殊情况

可能会有的。我们建议在这之前你一定要重新认识你的员工——搞清楚谁不必给予更多的指导就能干得很棒；而谁需要较多的帮助。可惜的是，许多员工，尤其是那些工作经验少，自我管理能力差劲的新来的员工，他们中许多人没有具备基本的职业道德，譬如按时上班，轮班时要等到接班的人来后才能离开，不要在上班时间用公司电话聊天等，这些人需要多加指导。

如果兰蒂是一个不可靠的人，那么对他实行突击检查是合适的，至少使他学会懂得你对他的期望是什么。

实现无错管理的诀窍

作为管理者，你的目标之一就是将你的员工培养成不再需要有人强迫督促他们就可以自觉地把工作干好的人。

让你的员工知道你希望他们如何去做，当面对他们讲清楚——“这就是我希望你们如何在这干，这就是我对你们的期望。”指导，提醒，再指导，再提醒，但是不是永远，总会有结束的时候。一些自我约束能力差的人会变得很少让人来催促他，你也能很快地把那些容易惹麻烦的人从大多数人中区别开来。

轻车熟路，不必“充电”

错误案例

“我就是不明白你到底是怎么搞的，唐，你好像每隔一周不是去报这种课程辅导班，就是去报那种辅导班，今天考注册会计师明天考MBA，或参加这研修班那讨论会。前几年，你已经参加过那种花很多钱的培训班吗？”