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第八卷 和员工的交际1（第1页）

第八卷和员工的交际（1）

不看成绩，滥施恩惠

错误案例

“也许卡尔有时候做得不对，但是我觉得我和他在别的事情上有那么多的共同点——比如爱在一起打高尔夫球，一块儿做些慈善活动，所以我应该支持他。当然，这种想法我从来没有和别的同事说过。表面上看起来仅仅好象是我应该对他忠诚。”

案例分析

如果你希望给你工作的人对你忠诚，你必须对他们也忠诚。忠诚与否可以通过你对他们的支持与不支持明显地表现出来。大多数员工都希望看到决定他们成功与否的因素是他们在工作当中的表现，而不是其他。但你让其他因素来左右你的判断时，你的员工就会对你失去信任和信心，而这种信心的缺乏将会表现在频繁的跳槽，对你和你的团体忠诚的丧失以及怠工上。

如果你的员工的报酬以及是否成功完全取决于你的个人好恶，那他们工作的动力何在？你个人喜好的极端的表现便是一种歧视——包括他们的种族、肤色、年龄、性别及一些与工作无关的因素。

弥补措施

这是一个积重难返的错误。当你形成的这种偏好变得那么明显以至于你的员工能够察觉到它的时候，你的这种日积月累的模式已经根深蒂固了，而且它对你员工信任的打击是非常彻底的。这时候要改变它需要假以时日。

最好的办法是防微杜渐。当你的偏好被他人察觉到之前，你应该好好地审视一下自己的所作所为。很自然的，我们对于那些跟自己有相似的背景，共同的兴趣，相同的工作和生活方式的人更容易打成一片。防止的最好办法就是不要让这些自然的相似之处干扰你在工作中对别人的判断。

如何正确行使职能

下一次当你忍不住想要厚此薄彼时，停下来问问自己，是因为他正确所以我站在他这一边，还是认为我想让他正确呢？如果是因为是后者的话，赶紧打住。请慎重三思，重新考虑一下你的决定。如果你想从今后都能正确处理此类问题，唯一方法就是当你被这种偏好引诱的时，要保持清醒的头脑。

如果你发现你对某下属青睐有加，以致想跟他发展很深的友谊或很亲密的关系时，你需要和那个人进行一次推心置腹的交谈。让一个朋友监督另外一个朋友是很难的，也就是说，作一个诤友很难。偏好，或有偏好的感觉是不可避免的。所以，当你对你的一个下属非常青睐时，你需要问自己两个问题：第一，对我来说，跟这个人继续发展的私人关系重要，还是跟他继续工作关系更重要。如果答案是私人关系更重要的话，那么第二个问题是“我们俩当中谁应该另谋高就呢？”

另一方面来讲，如果你发现自己始终刻意地跟一个或一些人保持距离，你应该问问自己是否能够为你的刻意找到合适的理由。你是不是存在一种固定的模式——你经常回避一些人，这些人或者比你学历高，或者身体条件比你好，或者来自这个国家的某一地区？当然有一点很重要，你对你的团体成员必须有好感，至少与他们相处感到很舒畅——他们的工作方式和你是协调的，他们的专业知识技能能够胜任工作的需要，他们的专业技能和其他的成员是互补的。但是，千万牢记，偏见具有很强的团队杀伤力，而比如种族、肤色、宗教、国籍、性别和年龄等等，这些基于工作之外但又不违法的歧视对你团体的健康发展同样具有破坏性。

特殊情况

尽管你评价你的员工的唯一标准应该是他们的表现，但是如果还有一些因素左右着你对他们的评价时，你这样就很危险了。

你可以容忍某个员工的工作作风与你或其他的员工有极大的不协调。当其他的员工都很规规矩矩的向着目标踏踏实实、默默无闻地奉献时，某个员工往往会心血**或者常常故意提一些刁钻古怪的问题；具有更宽广眼光的那个员工往往和其他的员工合不来，但是，他或许是你最有创意的手下，他这种与众不同的方式使你得到的启发往往比其他言听计从的员工要多得多。

如果你的工作要求更多的和陌生人面对面的直接接触，而你的这位手下一到陌生的环境就发怵，你可能就会给他一些无聊的任务去做。虽然他这种处世方式与其他员工的善于交际格格不入，但是他可能更能以一种谦虚谨慎、不大肆张扬的方式赢得别人的信任，那么，这个员工的成就和其他员工的比不起来，毫不逊色，甚至有过而无不及。

所以，当你在决定给哪位员工以更大的支持时，学会考虑到一些非外在的表现因素时。几乎所有的不以表现而做出的决定都具有危害于你的团队的潜在性。有时候，这种危害性是很微妙的，以至于你从不会意识到。如果你能执开放的态度，让百家争鸣、百花齐放，让各种不同的思想、方法和作风共同发展兼收并蓄，那确实能提高团队的工作能力。

实现无错管理的诀窍

有时候，尤其是当员工们之间发生矛盾时，你就会不可避免地陷入你更喜欢谁而不喜欢谁的旋涡之中。但是，为了发掘你的工作团队最大限度的工作能力，最好的办法是对每位成员一碗水端平，均施恩惠，避免顾此失彼。在前面我们已经讨论过需要认识到每位员工都有和别人的不同之处，有不同的喜好和价值观念。但你可以兼容并蓄，让每位员工都知道你在像支持别人那样支持他。当人知道他自己被赏识时，往往更卖力。正所谓：士为知己者死，女为悦己者容。

批评别人，一无是处

错误案例

管理者：“卢辛达，你在这两个柜台间忙于奔命可不是个好主意。克莱欧不应该在一天中最忙的时候请假。你这样不但不能帮他摆脱困境。反而，由于你的失误，使得我们那些客户老是不太满意我们，老是挑我们的毛病。”

“也许这的确不是个好主意，”卢辛达回答，“但是我正尽力帮忙把工作做好。我努力干活，但是却常常受到抱怨。”

案例分析

当一个很负责任的员工在工作中犯了错，或在判断上有失误时，他犯这些错误时往往总是怀着好意的。当你对这样一位员工的行为一味地进行批评而不给他任何夸奖，甚至不给予他起码的肯定，他就会认为他所做一切都不会让你满意，你总是看他不顺眼，他甚至会憎恨你。

一些管理者认为，当批评一个人的时候又夸奖他，就会减弱批评的力度和气势，被批评的人就不会明白你的批评严厉性。也许在某些情况下夸奖一个人并不是很恰当（这一点我们会在后面讨论），但是，大多数情况下，你应当让你的员工明白，尽管你不同意他一些具体的行为或决定，你仍然很看重和感激他所做出的努力。

弥补措施

这种错误的弥补不能立竿见影。破坏已经产生了，但你至少可以尽快做些补救措施。在下一次碰巧看到卢辛达做了一件值得夸奖的事的时候，这是你表扬他的好机会：

“我知道以前我们曾有过意见分歧，但是我想让你明白你在整个团队中有着不可替代的作用。你刚才让客户满意而归，这样的行为正是你的优点所在。谢谢你！”

但你不能收回你以前所说的话，当你在夸奖他在某些领域的良好表现时，你应当让他明白你不是在为了讨好他而低声下气的拍他的马屁。你想让他明白的是你不仅仅会批评人，还会表扬人。

员工们即需要听到批评，也需要听到表扬。

如何正确行使职能

无论何时，当你必须批评某位员工时，先停下来考虑一下——汇集你所有的思路，想出一个直奔主题的最好办法。回想一下你想和他谈论的那件事或那类事。确定一下因素：

你不希望发生却发生的行为。卢辛达做一些超过他力所能及的工作，因此会让客户得不到应有的服务而不满意。

你不想见到的行为：当卢辛达必须做好自己的本职工作时，却主动提出帮助克莱欧，而当克莱欧去休息时，卢辛达却不得不同时在两个柜台之间疲于奔命。