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日本企业积极学习美式管理（第1页）

日本企业积极学习美式管理

早在80年代当日本公司争购像洛克菲勒中心这样的美国偶像式建筑时，美国人曾蜂拥到日本去学习日本经济奇迹的秘密。

10年后，日本陷入长期的经济衰退，于是情况发生了逆转。

设在美国弗吉尼亚州亚历山德里亚的日本生产力研究中心的负责人原田大作说，目前没有美国团体到日本学习。现在的情况是日本人渴望向美国同行学习。

华盛顿传统基金会的研究员韦斯说，促成转变的原因是日本陷入长期的经济衰退，日本在北美开办的分公司利润低微，以及东京认识到，它要在全球市场上生存就必须超越以出口为基础的经济增长模式。

这种转变有助于巩固在以培养各国高级经理人员为目标的跨文化培训业中出现的一个新行业——进行美国式的商业和管理培训。

韦斯说，日本著名商会经团联在1994年发表的白皮书标志着日本公司在思想上的一个转折点。

韦斯说：“这是第一次公开要求进一步开放市场，扩大消费群体，寻找新市场和坚决放弃50年之久的以出口为动力的战略。”

原田大作也持相同的看法。他说：“当人人都在力争达到一个目标时，（对日本来说）同一性起了作用，这一目标就是以出口为导向的企业。但现在，人们必须思考如何刺激国内需求，如何开发新业务和新产品。”

这种重新估价产生的结果之一是混合型管理的出现，这种管理在日本的金融、电子消费品和贸易子公司尤为明显。混合型管理的特点是：东京总部更愿意把经营自主权交给分公司，更尊重属于工人私生活的范畴以及更强调多样化的革新精神。

一个明显变化是日本外派人员数量减少了，这一方面是出于费用的考虑，另一方面是由于总公司愿意把更大的权力交给分公司的缘故。

日本公司比较愿意向它们设在美国的子公司学习。

三洋北美公司的人才部经理格劳普说，总部“更加强调个人的技能和才干，而不是团体的一致性”。

美国丹佛市的住友美国公司的资深副总裁上谷也指出其贸易分公司发生的类似变革。除重大的变革决策之外，该公司约9%的决策都是由分公司作出的，因为“我们需要这样的（决策）速度来保持较强的竞争力”。

但要把美国和日本的管理方法结合起来往往说时容易做时难。交流方式就是两者之间的一个主要不同点。

专门研究跨文化管理的克拉克咨询集团的吉莱斯皮说，许多为日本人的工厂工作的美国人抱怨说，他们的日本老板不能很好地向他们传递信息。美国员工抱怨的另一个问题是日本公司不能及时向分公司员工提供工作说明和进行业绩平估。

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顾客满意

公司赢利

日本公司曾经向世界表明，应该怎样制造和销售出色的产品。现在它们又重新确定竞争的规则。日本一位高级经理说：“如今，高质量是不言而喻的事。现在关键问题在于，高质量的产品要辅之以同样高质量的服务。”

这样的服务包括缩短供货期，免费咨询。这是日本公司在世界市场上取得成功的关键因素。西方公司不是不能满足这些条件，但它们仍需多加努力，要注意：１、将它们公司关注的目标对准顾客的利益，把顾客的满意程度当作经理的首要目标；２、一般确定这一目标还不够，要达到目的，最高经理层的亲自过问是不可缺少的；３、要以能否善于对待顾客的标准来选择公司员工；４、从顾客的反应中检查公司是否达到了服务质量标准；５、服务超过顾客的期望值，是赢得顾客的最手段。

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