北派小说网

第一章 走马上任方知任职难（第2页）

5．人们加入团体是因为他们希望成员资格能为他们提供满足他们需要的东西。反过来也一样，当他们的需要不再得到满足时，他们就会离开团体。

6．只有当团队成员们把领导者看作是一个人，通过这个人的手段，他们的需要能得以满足时，他们才会接受他／她的影响和指示。如果人们相信一个领导能够满足他们的需要，使他们得到想要的东西，他们就会跟着这个领导干（允许领导指挥他们的活动）。·这就是说，只有团队成员相信“跟着领导”能兑现满足他们需要的承诺，领导者才能够赢得和保持他／她作为领导人的角色。为了使这个承诺成为现实，这本书对于领导所需要的批评态度、技能、方法和程序进行了确定和描述。某些人领导有方，赢得了对团体的领导地位，并保持着这个地位，而另一些人却做不到这一点。对此再也没有什么神秘可言了。通过研究和观察，社会科学家已经发现了称职领导所必须具备的许多重要条件。我的目的就是把这些知识整理出来，以便让有志当领导的人更容易理解这些知识，应用起来更得心应手。领导们的进退两难之境

通过满足团队成员*的需要来获得追随者并不是顶好领导的全部内容。问题的另一面是，领导者必须成功地使自己的需要也得以满足。

人们很少仅仅只为满足团队成员的需要而去追求领导地位。领导者也是人，他们也像普通人那样有对地位、成就、高薪、认可、自尊、安全感、接受等方面的需要。事实上，他们在这本书中，我将交替使用“团队成员”、“工人”和“下属”等术语。尽管我讨厌“下属”这样的表达方法，但是由于对它的使用太普遍，弃之不用似乎是不现实的。我同样要用各种不同的术语来描绘领导人--比如，“上司”、“老板”、“主管”、“经理”和“管理人员”。

通常有着与团队成员一样的需要。如果他们在自己的领导岗位上不想方设法满足这些需要，他们就不会在这个位置上呆得很久。在自己的许多需要得不到满足的情况下，即使领导继续长时间地忍耐着做某一项工作，他们很快就会发现自己已经力不从心，不能够全身心地去做自己所必须做的事情，这样也就无法保障团队成员的需要得以满足。

这样一解释人们就会明白，只有当人们觉得他们能够得到“互惠的利益”时，他们才会继续耗费精力去做为他人谋利益的事情。在人际关系中，对于单方面的利益分享总是有一个限度。从“如果你为我挠背，我也为你抓痒”，你会体味到这个原则的。

“满杯子原则”在这里同样有效。为了能够继续向别人付出（让他们从我的杯子里喝水），我必须有一个盛满水的杯子，我必须想方设法补充自己（保持杯子里的水相对饱满）。专职的“助人代理”（helpi，治疗专家和顾问）对这一重要性非常理解。因为他们发现，当他们在自己的个人生活中遇到了麻烦或者他们的需要被剥夺的时候，他们自己助人的能力就会严重降低。这就是为什么这么多的职业治疗专家发现，他们的专业杯子处于相对的饱满状态对于当好自己的治疗专家很有必要。

那么，同样的道理，在团体组织中任职的所有领导人，他们最强烈的需要之一就是在他们自己老板的眼里有一个好的形象。真的，一个领导者的自尊主要得自于他的／她的上司的关心和评价。还有更重要的一点，如果领导达不到他们上司的期望和目标（上司不认为他们在领导团队实现其目标中表现称职），他们就会有被降级或者被解雇之忧。

因而，在正式的团体组织中工作的领导者被困在了进退两难之境--他们不仅必须满足团队成员的需要，而且必须满足团体组织的需要。巧处就在于要学会如何平衡这两个方面的需要，以便使上司和下属都认为你很称职。凡是在正式的机构里工作过的人都知道，这可不是一件容易做到的事情。因为团体组织的需要主要是提高生产力和提高效率，而团队成员的需要则是能激励他们去承受高生产力和高效率所带来的压力。

对于等级分明的团体组织中的领导方法进行过许多项研究，这些研究有力地说明了称职的领导者需要两套方法。一套方法用来满足他们自己的需要（以及满足他们上司对提高生产力和效率的需要）；另一套完全不同的方法用来满足团队成员的需要。现在，我就用非常一般的术语来描述一下这两套方法：

1满足团队成员需要的方法：

1．提高团队成员自尊和个人价值的行为。

2．提高团队凝聚力和团队精神的行为。

乙。满足团体组织需要的方法：

1．刺激生产力发展和实现团队目标的行为。

2．帮助组员达到目标的行为：制订计划、安排日程、协调关系、解决问题、提供资源。

一位好的领导人既不能仅仅是“人际关系专家”（只满足成员的需要），也不能只是生产专家（只满足团体组织的需要），他／她必须两者兼顾。更为重要的是，为了实现团队成员和领导相互间的需要都得到满足，好的领导者必须灵活敏感，明白根据时间地点采用完全不同的方法。最后一点，由于需要而进行竞争的双方之间不可避免地会发生冲突，顶好领导必须学会一些方法来解决这些冲突。

这本书旨在向领导者说明，在促成满足相互间的需要这一重要境况中，他们怎样才能卓有成效，通过与其下属和上司进行更为真诚的沟通，他们怎样才能够更加灵活敏感；他们如何能够运用一种公平的（或者叫“无输方”）方法去解决需要方面的冲突，这种方法将大大减少在与别人的相处中所滋生的不满、敌视和疏远。人们想从团体中获得什么样的需要领导者做了一些事情，他们的成员认为这些事情能使他们满足需要的希望变成现实，于是，领导者就赢得了对这个团队的领导地位。让我再强调一次，没有群众就不可能有领导。只有当你帮助你的员工满足了他们的需要时，他们才会接受你的指示与影响。

这听起来十分简单，但是，领导者必须首先明确他们的团队成员的确实需要。只有这样他们才能决定要满足哪些需要，他们该做些什么以换取员工为本团队提供某些服务或者某种劳动。这种公平交易是打开领导之门的钥匙。

人们想从团体中得到什么样的需要?早年的“科学管理”专家们认为人们工作主要是为个人获取财物。这是“经济人”理论。后来的研究结果证明，人们想从团体中获得的需要要多得多--除了别的以外，还想得到被人接受的需要，成就感和成功感的需要，与其他成员进行社会交往的需要，从参与集体的活动中获得提高社会地位的机会的需要。

因此，更为准确的说法应该是“社会经济人”。这一概念承认，为了吸引团队成员向集体靠拢，领导者要有各种不同的措施以激励成员，使他们能留在团体中成为有生产能力的员工，称职的领导者不能只是仅仅满足员工对财富的需要，也必须满足他们对于其他方面的需要。

描述人们的需要通常所用的方式是采用几个不同等级的分缓形式。心理学界的先驱亚伯拉罕·马斯洛，时为布兰德思大学的心理学教授，他创立了一个五级的金字塔理论，用来代表五种不同类型的人的需要及其重要性：

第一级的需要指的是对于解决饥、渴、冷的需要，这些是最为基本的需要（或者是高于一切的需要），因为只有当这些需要必须首先得到满足之后一个人才会有动机尽力去满足更高级的需要。

第二级的需要（安全保障）必须优先得到满足之后人们才会受到激发去追求再高一级的满足，依次类推，直达金字塔顶端。例如，一个饥肠辘辘的原始人为了获取食物会有强大的动机去偷偷接近野兽，甚至是冒着自己的生命危险（不顾及安全保障需要）。杀死了野兽，满足了吃饭的需要之后，他就产生了要满足其安全需要的动机，他可能会把剩余的肉腌制起来，收藏好以供日后享用（安全保障需要）。当储备了大量的食物时，他很可能想把朋友邀请过来与他分享食物（接受需要和社会交往需要）。当这些需要得以满足时，他可能决定试一试新的烹饪方法以便使食物更有味道（成就和自尊的需要）。最后，如果这些需要都得到了合理的满足，他很可能会决定把他杀死的动物都画在自己洞穴的墙壁上（自我实现的需要）。

理解马斯洛的分级需要理论的含义对领导者来说极其重要。

1．团队和团体机构并不总为员工提供机会，使他们满足对第四级和第五级的需要。尤其是不为处于较低级别的人们提供机会，这些人的工作不是一成不变便是千篇一律，他们的活动几乎受到完全的控制，他们在个人支配、制定决策和积极进取方面的自由十分有限。

2．当领导者武断专权时，团队成员可能会产生恐惧心理，害怕领导的指责，在工作中一直没有安全感。由于他们的安全保障需要得不到满足，所以他们就被困在了第二级，没有欲望去达到或是满足他们对于社交的需要和对于提高能力和自尊的需要。

3．在同样的时间或者在同样的境况中，不同的团队成员可能处于不同的等级需要中。在全体员工会议上，一个下属可能觉得很疲劳（第一级）；另一个想让本团队有所成就（第四级）；还有一些人在互相交谈和打闹取笑（第三级）。

4。在我们这个富足的社会中，第一级和第二级的需要一般不会成为十分有力的刺激因素，因为下属的大部分生理需要已经得到满足（最低工资法），而且也不会经常有被解雇的不安全感（工会的保护）。这就说明了为什么当领导者通过警告或者解雇的威胁手段竭力去刺激或是控制团队成员的时候，这种办法几乎不起作用。

5．若是工人们在工作中没有什么机会去满足他们对于第三、第四和第五级的需要，他们就会在工作之外寻求机会以满足他们对于社交、成就和自我实现的需要（通过参加体育运动、培养嗜好、加入社交俱乐部等方式）。这就是为什么许多人对工作所投入的精力只够保住他们的工作和领取他们的薪金，而且，他们还觉得自己与单位的关系很疏远（或者是个局外人）。

6．要想激励团队成员取得更大的成就和成功（第四级），他们的领导必须保证

（1）员工能领到比较合理的工资，

（2）有工作安全感，

（3）单位能够给他们提供社交、交友的机会，让他们感到被人理解和接受（使第一、第二

第三级的需要得以满足）。

7．如果一个领导能够使其下属参与集体解决问题和集体制定决策，那么对于他的下属来说，主要的受益之一就是这样的活动给了他们极大的机遇去满足他们对社会交往的需要（第三级），满足他们在本组织中获得自尊和地位的需要（第四级），还有，偶尔满足一下他们对于自我实现和自我发展的需要（第五级）。

马斯洛概念的精华在于为领导者提供了更多的见识，使他的能洞察到其员工的需要。这就是根据小林里克·赫茨伯格的研究所提出的“双因素动机理论”。赫茨伯格以前供职于卡耐基技术学院，最近在犹他州立大学工作。他收集了两个相对独立因素的证据：