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前言（第2页）

17效率提高了而成本却降低了；（6）

18人与人之间的交流得到了改善。（8）

尽管我们承认这些资料带有主观意向，但却是一家独立的代理机构收集整理的，没有任何别的意图，因此，这项研究使我坚信顶好领导培训技能可以传授给领导者，坚信领导者的团队成员以及他的管理助手很容易注意到这些新的技能方法，坚信即使公司里的其他领导没有接受过顶好领导培训，这些新的技能和方法最终也会给单位带来积极的结果。

我同样希望这本书有助于消除一些有关领导方法的无益争辩和广为流传的谬论。或许最为流行的争论就是“以人际关系为导向的”（或是以人为本的）领导是否好于“以业务为导向的（或是以生产为本的）领导。研究结果清楚地说明顶好领导必须既是“人际关系专家”又是“业务能手”。顶好领导需要以礼待人，同时又要成功地激励人们在工作中朝着高标准迈进。两者缺一不可。

另一个类似的争论是领导应该严厉还是宽容。在开发方案里，我将指出这两种方式的缺陷，并警告领导人要防止利用自己的权力在冲突中当赢方，或者要防止下属以领导的损失为代价来赢得他们的胜利。顶好领导概念的核心就是用第三种选择办法取代“软”或“硬”的管理方法。这种方法在本书中被称作“无输方方法”--是用来解决领导与员工需要方面的冲突的。之所以这样命名是因为这种方法能产生出使“彼此的需要都可以得到满足”的解决方案--没有一个人会输。这种结果非常理想，有些作者借用“社会交换理论”，把这种方法描述为公平的利益交换--解决冲突的办法，领导和团队成员都感到公平。

如何才能产生这样的效果，这在一般有关领导方法的书籍里，都还没有进行过明确的描述。但是在该书的开发方案九和十，你将会逐步学到怎样用无输方方法解决冲突。

然而，还有一个问题把领导者分成了两大阵营--也就是会议的价值问题。有人讨厌开会，理由是会议太占用时间，却很少能拿出决议来。会议只不过是一个“无知之汇合”。对于另一些领导人来说，会议是必不可少的。他们确信会议能促进群体参与，能开发团队创造性的潜能，能产生更高质量的决议。我把整个第七章都用来讨论会议问题，因为我确信会议是必不可少的，但是如果会议常常使人觉得没有效果、枯燥无味和耗费时间的话，那是因为领导人缺乏技能和工作不力所造成的，或者是他们开会的目的有误。

我对会议的几个类型进行了描述，并且对于每一个类型应该什么时候使用以及为了什么目的使用都提出了建议。我提供了17条准则，这可以使解决问题和形成决议的会议效率更高、效果更好。在这些准则中，你会发现一些具体的建议。针对的问题有，会议召开的频率与长短、如何处理会议记录、如何制订会议议程和确定需要优先考虑的事情、什么样的问题不适合集体解决、形成决议的规则、机密性问题、评估会议的方法。我还提供一些准则，这些准则能帮助你的团队成员参加会议时更具责任心。

这本书有三个重要特色：（1）它尽力把社会科学家最好的思想汇总在一起，并从他们的研究结果中提炼出精华部分；（2）它把老板与下属之间的理想关系模式（你也可以称之为蓝图）呈现给大家，叙述中所用语言都是非专业性的，所以既好理解又便于使用；（3）它为领导人提供了必须掌握的具体技巧和方法，使他们能够把这一模式运用到实际工作中去。

然而，单知道这一点还不够。我的经验使我确信，如果不首先认真处理好权力和权威这个关键问题，任何领导都不会提高他／她的工作效率。鉴于此，我特意费了一番心思把我自己对权力和权威的思考进行了透彻的说明。我发现参加顶好领导培训班的领导们以及专业人员作品中描绘的领导们，对于这些术语的含义的理解普遍存在着差异。（当然，这至少在一定程度上解释了为什么人们在“领导人是否应该运用权力与权威”上存在着很大的分歧。）

我相信我已经成功地找到一种方法，能够澄清关于权力和权威的模糊概念。在第八章里，我给三种不同的权威下了定义。第一种来自一个人的权力（具有惩罚或是奖励的手段）；第二种来自一个人的工作性质；第三种来自一个人的专长和知识。后面两种在人际关系中很少引起问题，但是第一种几乎不可避免地会破坏人际关系，从长远的观点看，还会削弱人们的动机和降低生产效率。更糟糕的是，当领导运用权力时，他们实际上是在丧失他们对单位人员的影响力。这是一个似是而非的问题，我在同一章里做了解释。如何不行使权力也能影响他人是做称职领导的关键。

在我们这个社会中，与团体组织的发展保持步调一致的人无法拒绝这一结论：一场革命已经开始--一场具有重大意义的人际关系的革命。时任联合汽车工会主席的伦纳德·伍德科克说：“诸多的东西已经发生变化而且正在变化着。经理们正在意识到人的因素高于一切”，人们需要受到尊重并保持自己的尊严--要求把他们当成年人看待，不要把他们当成孩子或是无足轻重的人。人们强烈要求在自己的工作生活中有发言权，不愿意被人强迫和剥削；人们在工作中想要得到自尊的权利，想干一份有意义又有回报的工作；人们用很人道的方式对非人道的工作环境进行反抗--通过跳槽、旷工、采取冷漠的态度、对抗和恶作剧等方式。

有的领导人已经承认“人的因素高于一切”，并接受良好的人际关系在团体中应占据突出位置的观点。对于这样的领导者，这本书将向他们提供极具价值的技能和方法。如果你想避免以权压人所造成的恶果，在这些篇章里你会找到许多可供选择的办法，而无须去行使权力。若是你想走出独自决策的框框，你会发现怎样去成立一个决策团队。坦率而又诚恳的双向交流，能够使你更有效地影响你的团队成员，而你的成员也能更好地影响你。如果你想这样的话，我们的积极倾听法和“我信息”法能满足你的愿望。

最后一点：有一件事情这本书永远办不到。那就是这本书不能告诉你，通过实施这一领导模式，你可以获得什么样的具体效果。本书只向你传授方法，授之以渔。由于受各种不同因素的影响，不同的机构部门在运用这些方法时会达到不同的效果。这些因素包括你的团队的职能是什么；与你一起工作的是什么类型的人；团队运作中所受的经济和财政限制等等的客观方面。就像我所知道的一个公司那样，新的领导技能将会给公司带来成本的降低和士气的高涨。或许你的人际关系技能会产生与瑞典奥洛福斯特罗姆区沃尔沃工厂所报导的相似的结果。沃尔沃工厂的厂长皮尔·吉莱思哈默在他新近出版的《工作中的人们》一书中写到：

员工更换人数减少到原先平均数的四分之一；

旷工人员降到了早先平均数的一半；

新员工的招收工作变得更加容易；

产品质量提高了；

劳动生产率在持续上升；

或许像我自己的小单位一样，?新的领导技能可能会促成以下这样的变化：

对“灵活时间表”的采用减少了旷工现象；

明显加快了对新的培训计划的设计与开发；

管理会议向任何愿意参与的员工开放；

人与人之间的等级差别缩小了；

把每一个员工都委派到工作团队或是管理团队中去。

或许，像有的单位那样，领导作风的改变会带来一系列的变化：管理人员与工会的关系更为融洽与合作；一年一度的“问题普查”成为制度化；召开定期规划会议取代传统的评优制；获得更高的利润；根据在单位工作中的表现制定利益分配制度；与顾客和客户的关系得到了改善；交流渠道更加畅通，机器的工作效率更高；工人的劳动环境得到了改善；实行了轮班工作制；让产品的生产者负责检验产品质量；扩大非技术性的工作范围；让资深雇员享受较长的假期；让生产工人负责装配线的速度；雇用更多的妇女；雇用更多的残疾人；雇用更多的少数民族员工；进行更多的监督培训工作。这样卓有眼光的领导者是可以成功的！

很有可能会产生这样的结果。因为一旦领导们掌握了这些方法，能够把人们的生产潜能释放出来，能够发挥团队的集体力量，谁能预料到会取得什么样的积极效果?说不定有些方法还可以移动大山呢。