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第二章 商场博弈 生意经中的博弈战争（第2页）

多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在全国各省市均建有大型连锁商城，员工8000多名，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁三甲之列，并成为长虹、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等产品的销售统计每年均高居全国同行业的榜首。

在汲取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。2003年11月，国美在香港开设了第一家分店，2004年，国美进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。

国美电器取得这么多的成绩，与其多年来始终坚持“薄利多销”的经营策略分不开。从国美的经验来看，低廉的价格是它获取市场份额的法宝。当然这也要以公司良好的物流体系和全心全意为顾客服务的精神为后盾，否则，获取的大规模市场份额也只能是昙花一现。国美的一位经理曾介绍说，他们在开拓上海分店时就曾下了一番心思，当时苏宁电器已经在江浙一带扎了根，为了与苏宁相抗衡，国美除了价格优惠外，还为顾客提供免费安装等良好的售后服务。例如，在为顾客安装空调时，他们考虑到上海人爱干净的心理，在墙上打眼时，工作人员会在地板上铺一块自己带去的布，以免弄脏顾客的地面，这一细节给顾客留下了良好的印象，回头客自然不断增多。可见商家除了以低廉的价格作为敲门砖，吸引顾客的兴趣外，更应苦练内功，做到使顾客满意。

先报价还是后报价

在商务谈判中，经常涉及先报价还是后报价，有些是规定性的，如在拍卖市场，往往由卖方先定一个底价，然后由买方报价。有些却体现了一定的策略性。

有专业人士曾说过：如果合作型的人与竞争型的人谈判，通常情况下，合作型的人都会处于劣势。”

因为谈判时，如果你在和一个竞争型的人谈判，一定要小心，你必须表现得比他更加具有竞争意识，要比他更加强硬。竞争性谈判一般是一个零和游戏，这样的谈判可能会产生挤牙膏式的压力，使对方永远存在压价或抬价的幻想。

在谈判中，共赢是最理想的结果，而合作性的谈判是一个共赢的游戏。但是，所谓的共赢，也是一个非常危险的词汇。即使是一个共赢的买卖，你的谈判空间仍然很大，天平依然会偏向另一方。

多年前，在美国彼得斯堡的一家美式足球俱乐部里，发生了一场很有意思的球员薪水谈判。

球员弗兰克的经纪人要求弗兰克当年的年薪要达到52。5万美元，老板同意了。接着经纪人要求这笔年薪必须被保证，老板也同意了。然后，经纪人要求第二年弗兰克的年薪要达到62。5万美金，老板思考后同意了。然后，经纪人又要求这笔年薪也必须被保证，老板这下不干了，并且否定了之前谈妥的所有条件。谈判彻底崩溃，弗兰克最后到西雅图的一个球队效力，年薪只有8。5万美元。

而真正的关节在于，“谈判是一个战略性沟通的过程”。你必须很好地控制谈判过程。在任何一个谈判中，你都不能只关注所谈的内容，而忽略了谈判到了什么地步。

谈判可以说是像跳舞一样的一种艺术。这种艺术的成功并不是消灭冲突，而是如何有效地解决冲突。因为每个人都生活在一个充满冲突的世界里，这就需要博弈的运用，如果你能运用博弈，那么你就会在这场谈判中成为一个真正的成功者。

在商务谈判中，价格、交货期、付款方式及保证条件是谈判的主要内容，谈判的焦点是价格因素，而报价是其中不可或缺的环节，但究竟是哪一方先报价？先报价好还是后报价好？有没有其他一些好的报价方法？这都是谈判中应该考虑的问题。

一般来说，发起谈判者应该先报价，投标者与招标者之间应由投标者先报，卖方与买方之间应由卖方先报。先报价的好处是能先行影响、制约对方，把谈判限定在一定的框架内，在此基础上最终达成协议。例如，你报价一万元，那么，对手很难奢望还价至一千元。南方一些地区的服装商贩，就大多采用先报价的方法，而且他们报出的价格，一般要高出顾客拟付价格的一倍乃至几倍。1件衬衣如果卖到60元的话，商贩就心满意足了，而他们却报价160元。考虑到很少有人好意思还价到60元，所以，一天中只需要有一个人愿意在160元的基础上讨价还价，商贩就能赢利赚钱。

当然，卖方先报价也得有个“度”，不能漫天要价，使对方不屑于谈判——假如你到市场上问小贩鸡蛋多少钱1斤，小贩回答道300元钱1斤，你还会费口舌与他讨价还价吗？先报价虽有好处，但它也泄露了一些情报，使对方听了以后，可以把心中隐而不报的价格与之比较，然后进行调整：合适就拍板成交，不合适就利用各种手段进行杀价。

美国著名发明家爱迪生在某公司当电气技师时，他的一项发明获得了专利。公司经理向他表示愿意购买这项专利权，并问他要多少钱。当时，爱迪生想：只要能卖到5000美元就很不错了，但他没有说出来，只是督促经理说：“您一定知道我的这项发明专利权对公司的价值了，所以，价钱还是请您自己说一说吧！”经理报价道：“40万元，怎么样？”还能怎么样呢？谈判当然是没费周折就顺利结束了。爱迪生因此而获得了意想不到的巨款，为日后的发明创造提供了资金。

先报价和后报价都各有利弊。谈判中是决定“先声夺人”还是选择“后发制人”，一定要根据不同的情况灵活处理。如果你准备充分，知己知彼，就要争取先报价；如果你不是行家，而对方是，那你要沉住气，后报价，从对方的报价中获取信息，及时修正自己的想法；如果你的谈判对手是个外行，那么，无论你是“内行”或者“外行”，你都要先报价，力争牵制、诱导对方。自由市场上的老练商贩，大都深谙此道。当顾客是一个精明的家庭主妇时，他们就采取先报价的技术，准备着对方来压价；当顾客是个毛手毛脚的小伙子时，他们多半先问对方“给多少”，因为对方有可能报出一个比商贩的期望值还要高的价格。

先报价与后报价属于谋略方面的问题，而一些特殊的报价方法，则涉及到语言表达技巧方面的问题。同样是报价，运用不同的表达方式，其效果也是不一样的，下面举例说明之。省保险公司为动员液化石油气用户参加保险，宣传说：参加液化气保险，每天只交保险费一元，若遇到事故，则可得到高达一万元的保险赔偿金。这种说法，用的是“除法报价”的方法。它是一种价格分解术，以商品的数量或使用时间等概念为除数，以商品价格为被除数，得出一种数字很小的价格商，使买主对本来不低的价格产生一种便宜、低廉的感觉。如果说每年交保险费365元的话，效果就差的多了。因为人们觉得365是个不小的数字。而用“除法报价法”说成每天交一元，人们听起来在心理上就容易接受了。

由此想开去，既然有“除法报价法”，也会有“加法报价法”。有时，怕报高价会吓跑客户，就把价格分解成若干层次渐进提出，使若干次的报价，最后加起来仍等于当初想一次性报出的高价。例如，文具商向画家推销一套笔墨纸砚。如果他一次报高价，画家可能根本不买。但文具商可以先报笔价，要价很低；成交之后再谈墨价，要价也不高；待笔、墨卖出之后，接着谈纸价，再谈砚价，抬高价格。画家已经买了笔和墨，自然想“配套成龙”，不忍放弃纸和砚，在谈判中便很难在价格方面做出让步了。

采用“加法报价法”，卖方依仗的多半是所出售的商品具有系列组合性和配套性。买方一旦买了组件１，就无法割舍组件２和３了。针对这一情况，作为买方，在谈判前就要考虑商品的系列化特点，谈判中及时发现卖方“加法报价”的企图，挫败这种“诱招”。一个优秀的推销员，见到顾客时很少直接逼问：“你想出什么价？”相反，他会不动声色地说：“我知道您是个行家，经验丰富，根本不会出２０元的价钱，但你也不可能以１５元的价钱买到。”这些话似乎是顺口说来，实际上却是报价，片言只语就把价格限制在１５至２０元的范围之内。这种报价方法，既报高限，又报低限，“抓两头，议中间”，传达出这样的信息：讨价还价是允许的，但必须在某个范围之内。比如上面这个例子，无形中就将讨价还价的范围规定在１５至２０元之间了。

此外，谈判双方有时出于各自的打算，都不先报价，这时，就有必要采取“激将法”让对方先报价。激将的办法有很多，这里仅仅提供一个怪招——故意说错话，以此来套出对方的消息情报。假如双方绕来绕去都不肯先报价，这时，你不妨突然说一句：“噢！我知道，你一定是想付３０元！”对方此时可能会争辩：“你凭什么这样说？我只愿付２０元。”他这么一辩解，实际上就先报了价，你尽可以在此基础上讨价还价了。从以上的叙述可以看出：商业谈判中的报价与商品的定价是有些雷同的，从某些方面也可以说，谈判中的报价就是一种变相的商品定价。

在品牌博弈中占尽便宜

同类别的成功品牌一般都有一个优秀的竞争对手存在，他们彼此间在战略战术上常针锋相对，在品牌博弈过程中不断完善自己、超越自己。竞争使我们想到的是双方或多方激烈竞争的情形，例如：我们可以说在一个产品类别的任何一个品牌都是这个行业领导品牌的竞争者，但它却不是领导品牌的博弈者。博弈者是一种互相依存的关系，真正的博弈双方清楚彼此间处于一种什么状态，这就是品牌博弈所追求的均衡状态一竞合。

品牌博弈的例子在许多行业都有很多，可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基便是典型的例子，它们在品牌的博弈中共同成长、不断完善，把一些跟进者远远地甩在后面，就品牌博弈双方的特质及博弈过程，有许多地方值得思考和总结。

品牌博弈的过程并不是一味追求雷同和寻找绝对的差异，而是要在同质与差异之间寻找一个完美的结合点，使对弈的品牌在消费者的心灵层面有所区分。品牌的产品基本层面若属雷同无可厚非，但品牌感召力必须要有所区分，这样品牌的个性才能够凸现出来，从而影响消费者面对不同品牌时的购买决策。

以可口可乐与百事可乐为例，从产品面我们可以清楚地看到，他们之间的每一个产品线都是针锋相对的，从可口可乐对百事可乐到芬达对美年达，无论从产品的口味、包装风格都十分类似，虽然可口可乐一再向消费者强调自己的神秘配方，但真正影响消费者购买行为、潜移默化地让消费者区分这两个品牌的是，彼此之间在消费者定义和品牌定义上存在着一定的差异。

从顺序上讲，是先有品牌定义，再完善品牌核心价值，从而顺势有了该品牌的消费者定义。品牌定义是一个设计的过程，而消费者定义是设计的结果，这样的因果关系，造就了可口可乐与百事可乐在品牌定义和消费者定义上有所区别。接下来，我们从这两个品牌的基本诉求层面，诠释他们的差异。

可口可乐一贯坚持的基础诉求是“可口如一”，而百事可乐则用“渴望无限”。从字面上理解，我们就能发现它们在表达内涵上各不相同。先说“可口如一”，透过这四个字，我们可以感觉到一种“经典和永恒”的品牌调性，而“渴望无限”则代表一种“超年轻”的心理状态，表达的是“**和期盼”的品牌主张，这两种不同的品牌内涵诉说的是两种截然不同的生活状态，无形中便影响了消费者的购买决策。再看形象代言人的选择，喜欢张柏芝和F4的人，相信在年龄上至少相差5岁，这一切无不证明可口可乐与百事可乐在品牌定义和消费者定义上有所差异。

谈到品牌之间的竞争形式，大多聚焦到产品和价格两个基本面，但在“两乐”之间的品牌博弈，无形中是淡化这两个基本面的，他们争夺的是通过品牌诉求的不同，带来消费者心理感受的差异和消费者主体群落的差别，其真正影响的是消费者心灵层面的东西。

当然，不可否认的是可口可乐是领导者，百事可乐是跟随者。作为百事可乐而言，跟随者总要付出的多一些，百事可乐知道可口可乐的直销加深度分销的模式就是自己要沿袭和依照的模式，所以业内经常有耳闻百事可乐不惜双倍的价钱去争一个现调点，百事可乐清楚地认识到，只有基础的工作做的比可口可乐更出色，才不会落后。

有人问起百事可乐成功秘诀，得到的回答是：我们找到了一个优秀的品牌可口可乐！以可口可乐为镜，百事可乐成长迅迅速，他们的策略是：“永远比可口可乐容量上多一点，永远陈列在可口可乐的旁边并努力比它多一些陈列空间，永远比可口可乐低5分钱……”

依照以上的实例，可以总结出，品牌博弈基础是建立在博弈双方的基本共性（产品层面和品牌类别的共性和行业区位），而对于品牌定义和消费者定义上有所区分，最终让消费者透过心灵层面，来感受品牌和区分差异。作为一个市场竞争的参与者，品牌博弈是一面最好的镜子，能够让博弈双方有足够的清醒去面对对手，无论是对于品牌力的塑造，或是产品力的提升都是一个完善和弥补。

品牌博弈是一种研究对手行为，并相互作用和保持均衡状态的方法。将博弈的观念引入品牌运营中，可以清楚地看清对手在营销环境中的各个环节，可以有效避免竞争策略的偏离，避免市场竞争中盲目跟风带来的内耗；认清品牌真正的博弈对手，建立一种全新的互惠型竞争模式，让博弈双方共享成功的果实。