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第二章 商场博弈 生意经中的博弈战争（第1页）

第二章商场博弈：生意经中的博弈战争

想在商场中获胜，不在于你有多强，而在于你如何能扬长避短、如何认定自己的优势策略、如何让你的劣势策略所带来的不利影响降到最低、如何在优劣与双赢之间找到最佳的平衡点。

如何与对手讨价还价

前面我们提到分蛋糕的问题：要求应聘者把一盒蛋糕切成八份，分给八个人，但蛋糕盒里还必须留有一份。面对这样的怪题，有些应聘者绞尽脑汁也无法完成；而有些应聘者却感到此题很简单，把切成的八份蛋糕先拿出七份分给七个人，剩下的一份连蛋糕盒一起分给第八个人。应聘者的创造性思维能力从这道题中就显而易见了。

分蛋糕的故事在很多领域都有应用。无论在日常生活、商界还是在国际政坛，有关各方经常需要讨价还价或者评判对总收益如何分配，这个总收益其实就是一块大“蛋糕”。这块大“蛋糕”如何分配呢？我们知道最可能实现一半对一半的公平分配的方案，是让一方把蛋糕切成两份，而让另一方先挑选。在这种制度设置之下。如果切得不公平，得益的必定是先挑选的一方，所以负责切蛋糕的一方就得把蛋糕切得公平，这就是最后通牒博弈。

但是，这个方案极有可能是无法保证公平的，因为人们容易想象切蛋糕的一方可能技术不老到或不小心切得不一样大，从而不切蛋糕的一方得到比较大的一半的机会增加。按照这样的想象，谁都不愿意做切蛋糕的一方。虽然双方都希望对方切、自己先挑，但是真正僵持的时间不会太长，因为僵持时间的损失很快就会比坚持不切而挑可能得到的好处大。也就是说，僵持的结果会得不偿失，会出现收益缩水的现象。

在现实生活中，收益缩水的方式非常复杂，不同情况下有不同的速度。很可能你讨价还价如何分割的是一个冰激凌蛋糕，在一边争吵怎么分配时，蛋糕已经在那边开始融化了。因此，我们在生活中经常会看到这样的现象：桌子上放了一个冰激凌蛋糕，小娟向小明提议应该如此这般地分。假如小明同意，他们就会按照成立的契约分享这个蛋糕；假如小明不同意，双方持续争执，蛋糕将完全融化，谁也得不到。

现在，小娟处于一个有利的地位：她使小明面临有所收获和一无所获的选择。即便她提出自己独吞整个蛋糕，只让小明在她吃完之后舔一舔切蛋糕的餐刀，小明的选择也只能是接受，否则他什么也得不到。在这样的游戏规则之下，小明一定不满足只能分到1／9的蛋糕，他一定要求再次分配。在这种情况下，分蛋糕的博弈就不再是一次性博弈。

事实上，当分蛋糕博弈成为一个“动态博弈”时，就形成一个讨价还价博弈的基本模型。在经济生活中，不管是小到日常的商品买卖还是大到国际贸易乃至重大政治谈判，都存在着讨价还价的问题。

有一个这样的故事：某个穷困的书生A为了维持生计，要把一幅字画卖给一个财主B。书生A认为这幅字画至少值200两银子，而财主认为这幅字画最多只值300两银子，但双方都对此价格没有公开。从这个角度看，如果能顺利成交，那么字画的成交价格会在200～300两银子。如果把这个交易的过程简化为这样：由B开价，而A选择成交或还价。这时，如果B同意A的还价，交易顺利结束；如果B不接受，那么交易就结束了，买卖也就没有做成。

这是一个很简单的两阶段动态博弈的问题，应该从动态博弈问题的倒推法原理来分析这个讨价还价的过程。由于财主B认为这幅字画最多值300两，因此，只要A的还价不超过300两银子，财主B就会选择接受还价条件。但是，再从第一轮的博弈情况来看，很显然，A会拒绝由B开出的任何低于300两银子的价格。如果说B开价290两银子购买字画，A在这一轮同意的话，就只能得到290两；如果A不接受这个价格，那么就有可能在第二轮博弈中提高到299两银子，B仍然会购买此幅字画。从人类的不满足心来看，显然A会选择还价。

在这个例子中，如果财主B先开价，书生A后还价，结果卖方A可以获得最大收益，这正是一种后出价的“后发优势”。这个优势属于分蛋糕动态博弈中最后提出条件的人——几乎霸占整个蛋糕。

事实上，如果财主B懂得博弈论，他可以改变策略，要么后出价，要么是先出价但是不允许A讨价还价，如果一次性出价A不答应，就坚决不会再继续谈判来购买A的字画。这个时候，只要B的出价略高于200两银子，A一定会将字画卖于B。因为200两银子已经超出了A的心理价位，一旦不成交，那一分钱也拿不到，只能继续受冻挨饿。

这个博弈理论已经证明，当谈判的多阶段博弈是单数阶段时，先开价者具有“先发优势”，而双数阶段时，后开价者具有“后发优势”。这在商场竞争中是非常常见的现象：非常急切想买到物品的买方往往要以高一些的价格购得所需之物；急切于推销的销售人员往往是以较低的价格卖出自己所销售的商品。正是这样，富有购物经验的人买东西、逛商场时总是不紧不慢，即使内心非常想买下某种物品都不会在销售员面前表现出来；而富有销售经验的店员们总是会劝说顾客，说“这件衣服卖得很好，这是最后一件”之类的推销语。

商场中的讨价还价，正如书生A与财主B之间的卖与买一样，都是一个博弈的过程，如果能够运用博弈的理论，定能够成为胜出的一方。

分销渠道选择的博弈分析

在传统的4p的战略营销组合中，营销渠道越来越占有重要的位置。有人说，现在的市场不是厂商市场，而是中间商市场，中间商在沟通企业与用户的关系上发挥着重要的作用。这在中国的家电市场表现得尤为明显，中国家电业在经历了近几年的价格大战后，逐渐认识到渠道已成为关键的竞争优势，从而走向了渠道竞争。

在网络经济时代，随着信息技术的快速发展，生存环境呈现出强烈的不确定性，对营销渠道的掌握已成为创造竞争优势的关键。而营销渠道是企业经营成功的关键因素，也是营销管理中非常重要的一环。在过去，营销渠道只是营销组合中后勤支援的角色，对于渠道管理上的探讨仅局限在生产商的权力、依赖、控制，以及冲突的解决等问题上，而近年来开始注重渠道管理的重要性。

戴尔计算机通过其首创的“直线订购模式”回避了中间商的提成，使其价格相对低廉，取得了很大的成功。宝洁通过与沃尔玛建立战略联盟开创了营销渠道的新变革，大大提升了双方的竞争力。

在渠道的博弈中一样存在局中人和支付的因素，渠道的参与者主要是制造商或供应商、经销商或批发商、零售商等，而支付则主要是折扣的点数在不同参与者之间的分配。一旦利益分配出现矛盾则可能导致渠道商与制造商的分道扬镳。家电业的渠道博弈当是最为激烈的博弈战，而家电业的格力与国美之战可称为经典，也值得家电制造商们学习和反思。2004年2月下旬，成都国美单方面大幅降低格力空调售价，3月9日国美总部下发《关于清理格力空调库存的紧急通知》，格力于3月10日12时开始将产品全线撤出成都国美的6个卖场。从此，拉开了格力和国美冷战的序幕。格力通过和其他渠道商的合作，以及自身渠道（格力专卖店为主）的建设，退出国美后的2005年格力电器的销售收入增长近40％。2006年格力电器上半年销售收入超过123亿元，空调内销增长19，28％，外销增长76，67％，实现净利润3，10亿元，较上年同期增长15，41％。格力在自建渠道的成功经验，为家电制造行业摆脱终端压榨，寻找行业蓝海做出了有益的尝试。

海尔星级服务店、长虹3A形象店、TCL幸福树、创维4S店等，原本都是大企业“服务牌”的产物，但最近已有迹象表明它们正在逐渐向产品专卖旗舰店转变。这些企业，大多已具备了从黑电到白电，再到3C家电的全线产品，在三四级市场建设产品种类齐全，厂家直销的大型专卖店，是家电制造企业在被渠道挤压之后胜出的强手。这些企业，已经在液晶面板制造等上游行业有合作，不排除它们未来在终端渠道合作或成立合资公司的可能性。三四级市场一直是国美、苏宁等大连锁公司的软肋，家电制造商在这些区域的横纵联合，说不定还能“星星之火，可以燎原”。

家电渠道的并购，将使国内渠道从多头竞争转向寡头竞争。国美、永乐的合并是渠道之间的合作，渠道商采取合作的形式控制大卖场，对供应商而言是相当不利的，由于渠道掌握着销路，所以一般而言，往往渠道更有发言权，在利益的折扣分配中，渠道会得益更多，渠道之间的合作更加大了上游制造商的压力。渠道需要更多的利益，也是因为渠道的不断强大，对利益的要求不断增多，才导致了格力与国美的决裂。

随着商业的不断发展，大渠道之间合作的案例不断增多，但大渠道与供应商的合作也日益突出。大供应商与大渠道商的合作，能更有效地控制市场，但国美与格力的决裂无疑不是明智之举，在这场博弈中，双方都不是赢家，格力有了自建渠道也是迫不得已的行为，而国美则丧失了一个品牌供应商，相比之下，沃尔玛与宝洁的合作则更为成功。

沃尔玛与宝洁的战略联盟一直是管理领域的经典案例，但沃尔玛后来引入了新的参与者，不仅提高自己的利益，也促使宝洁更努力地与沃尔玛合作，形成多赢的局面。美国的金佰利·克拉克公司是美国纸尿裤第一大品牌的生产商，是宝洁的主要竞争对手之一。1994年，金佰利·克拉克公司开始为沃尔玛提供沃尔玛自有品牌的纸尿裤产品，即OEM，但价格比自己的产品低20％。金佰利公司为沃尔玛做OEM，一方面可以巩固与沃尔玛的关系，得到沃尔玛更多的优惠，不但利于第一品牌在沃尔玛的销售，也利于公司其他产品的销售。另一方面提高了自己的产量，形成更好的规模效应，降低了产品的边际成本，直接提高了公司的竞争力。同时，公司还可以化解宝洁公司“帮宝适”品牌的新产品导入美国市场给自己带来的冲击。

对沃尔玛而言，低价的自有品牌提高了自己的竞争优势，与金佰利的合作也有利于提高自己的地位。同时，由于沃尔玛与宝洁的战略联盟给宝洁带来了巨大的利润，宝洁不可能中止与沃尔玛的合作，反而更积极地与沃尔玛合作，不断创新，提高自己的能力，更努力地创造竞争优势，直接与金佰利竞争，对金佰利形成更明显的优势。

渠道联盟可以提高渠道效率，降低渠道费用并且提高双方的竞争力。

渠道联盟是企业渠道博弈参与者之间合作博弈的一种形式，是各渠道成员实现“共赢”的最佳策略之一。随着全球企业之间的竞争日趋激烈，世界的一些大型企业纷纷开始与它们的渠道成员合作，建立起渠道联盟，以提高自己的竞争力。

博弈中的定价策略

一个产品的传统营销包括价格、产品、渠道、促销4个部分，后来新营销理论又认为营销包括消费者、成本、便利和沟通4个部分。其实新理论中的消费者说的就是产品，因为现在随着产品的异常丰富，渠道不再为王，而消费者作为终端则直接决定着市场，一件产品卖得如何主要看产品是否符合消费者的要求。成本就是消费者要支付的价格，至于便利则是渠道，沟通说的则是传统营销法则里的促销。

不管营销法则是如何地变化，但把产品卖出去无非还是这四个方面，所以营销就要从这四个方面下足工夫。企业进行市场竞争可采用的策略有许多，但至少可从这四个方面入手，例如，加强广告宣传和形象设计、提高产品质量、强化服务、开发新产品等。但为什么企业对降低商品销售价格情有独钟呢？为什么价格战总是连环上演？这是因为，实施策略需要成本，尽管策略本身是信息集上的函数，但损益函数是策略的函数，其中包含两部分，一部分是实施策略的收益，另一部分是实施策略的成本。实施策略的收益可以销售收入的增加或减少来体现，因而是可度量的，而实施策略的成本则是通过追加投入或减少投入来体现的。虽然它们都可以通过货币形式来表现，不过实施其他策略，其成本是时间的函数，数量上不能达到完全控制的状态。而在降价策略下，价格一旦确定，成本一般是固定的，而且易于控制。此外，降价策略实施的结果具有同步反应的特征，这就是通常所说的见效快。产品降价策略实施后，如果为消费者承认，那么其正向效果很快会以销售量的增加而显示出来。

降价策略而引发的“价格战”也并非完全不可取，但要有自己存在的条件。诸如某些特殊的衰退产业或某一产业内的产品处于更新换代时期；或者该产业产品的需求对价格的弹性足够大等。如果从另一个角度来看，价格作为一把利剑，在竞争过程中，必然会有部分企业因自己的承受能力和成本有限，经受不住激烈的竞争，最终会被挤出该行业。这样，相应就会有其他企业因市场占有率提高和兼并等扩大自己企业的经营规模，于是整个行业的生产集中度也就提高了。即使如此，价格战的采用仍需慎重，因为价格毕竟是有限度的，而靠价格优惠、低廉支撑起来的市场份额和消费者的信任也是有限的。

那么怎样在市场竞争中制定合适的价格策略呢？用什么工具给产品定价呢？一般情况下我们本着一个原则，即阻止竞争者进入抢占市场份额。

例如，一家公司将其产品价格定得很低，以至于后进入的竞争对手发现所剩下的消费需求不足以使它赢利，而选择不进入该市场时，前一家公司就成功地运用了阻止竞争者进入的定价策略。为了给潜在进入者发出本公司是非常低成本的生产商的信号，它可能会发现制定一个相对较低水平的价格是非常值得的。当然，这在短期内可能会降低公司的利润水平，但由于这使得公司与进入者竞争的可能性减少，因而从长期来看，在一种足以阻止人们进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引人们进入的较高价格要大。

而对于抢占市场份额，国美电器的例子最容易说明问题。国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资公司。截至2000年初，国美电器总共开了30多家门店，分布范围局限在北京、天津和上海，2000年底，国美的门店开始迅猛发展，至今已有120家左右。，