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3 为下属指出错误时应注意什么（第1页）

3。为下属指出错误时应注意什么

发脾气是一种没有修养的表示，当下属犯错误惹得你大动肝火时，请别忘了下属也许会因为你这种没有修养的表示而拒不接受批评。

首先，不要直接注意一个人的错误。改正一个人的错误的主要目的在于防止他重犯那种错误。如果你通过单独使用这一步骤能够做到这一点，那就没有必要再采取别的步骤了。当你看到什么事情出了毛病的时候，当你看到谁做错了的时候，切忌不要点出任何人的名字，更不要强调错误。你不要追究任何人的责任，应把注意的焦点集中在错误上，集中在错误的本身上。有必要指出最后一点：要改正的是错误而不是人。当你改正人的时候，那就是人事问题了，那时批评一个人是必不可少的了。但你的目的不过是改正错误，使它不再发生，如果再涉及到人，就会使事情适得其反，不利于工作。

其次，首先取得全部有关的事实。如果你能通过询问把改正错误所需要的全部事实都收集到一起，那是最好不过的了。那么你已能够就地把问题解决。然而有的时候，人不能马上把改正错误所需的全部事实都告诉给你，尤其是当你也属于犯错误的人之中的时候。有的时候是由于你下达指示时没有讲明确而造成的，有的时候是由于规章制度不适当造成的，有的时候是由于工作安排不妥造成的。不要忘了，你有的时候也会犯一些愚蠢可笑的错误，只是你手下的人大多数都不会告诉你自己。只有那种伺机报复你的人才会在这种情况下指出你的错误，但我还是希望你不要进入那个行列。

再次，如果有必要进行一次正式的会晤，你要选择时间和地点。如果你的问题通过运用前两个步骤顺利解决了，那是再好不过的了。事情也就到此结束，无须再采取什么步骤了。如果运用了前两个步骤以后还没有纠正过来，那就只好采取下面这个步骤了。如果必须得同一个人正式会面才能解决问题的话，那就得找他进行个别谈话，而不可让其他人参加。这是这一步骤最关键的一点。

这时，你的办公室作为会面的地点是最为理想的，因为那里到处放射着你的权力的光芒。从经验来说，如果上司来到你的办公室来见你，那通常都不会是一次正式的访问，也不可能是为了什么事情出现问题而来。但是，如果他把你叫到他的办公室去的时候，几乎总是有什么事情出现了差错。

有的管理人员认为星期五的下午是找人促膝谈心、纠正他人错误的最佳时间。这样的话，人们不到星期五的早晨是看不到这个人的。我不大同意选择这个时间，因为这样有可能使这个人整个周末都闷闷不乐，直到星期一来上班也不会感到心情舒畅。有的人喜欢利用星期一早晨的时间找人谈话，从我的经验来看，这也不是个较为恰当的时间，因为除了你自己以外，没有人会真心为一周的工作进展情况着想。

最后，也是最重要的一点，在改正你的下属的错误时绝不要发脾气。无论遇到什么事都不要同你的下属或者你的雇员发脾气。尤其是不能在商量解决问题的时候发脾气。如果你发了脾气，除了在两个生气的人之间展开一场愤怒的争辩之外，丝毫不会有什么结果。生气只能导致批评人，并不能导致改正错误。

如果你觉得找一个人谈话，除了能临时出口气之外再也不会有什么好的结果的话，最好就别找那人谈话。你不能让你个人的感觉和个人的意见进入你们的会晤谈话之中，这样既不利于解决问题，又可能伤害对方的感情。如果想通过批评教训的途径改正一个人的错误，能得到一个从这个耳朵进由那个耳朵冒出去的结果就算是很幸运了。如果他还能记住什么的话，那也只是冲他发过脾气，讽刺挖苦过他，丝毫不留情面地训斥他，至于要解决什么问题，他早就抛到九霄云外去了。

发脾气除了令你肝火上升、血压升高以外，事实上什么效果也达不到，如果碰上软硬不吃的下属，说不定还会碰一鼻子灰。

用惩罚的方式纠正下属的错误本已不可取，那么惩罚时带着偏见就更不会让下属接受了!

领导千万不可以带着有色眼镜看待下属！假若你是一个领导，你就总要以真诚的表扬和称赞开始一次谈话。绝不能让一个人刚走进你的办公室就有一种郁闷的感觉，你也绝对不能像清点东西一样一个接一个地指出他的性格方面的弱点，一个人不能忍受别人接二连三的数落。而应该采取完全相反的态度，从一开始就表扬他，说他的好处，说他的工作做的好，说你在许多方面得依靠他，但还有一件小事需要同他商量研究一下。

好听的话有助于营造一种友好、合作的气氛，表扬和恭维能打开入的心扉。要记住这句话：一句顺耳的恭维话足能使他活上两个月。你可以使用恭维话使别人心怀愉快地接受你改正他的错误的建议。比如这样说：“A，你做的那个计划有明显的改进，观点很新颖，只是这个地方我认为还有同你商榷的必要。”或者“B，你的工作做得很出色，但还有些方面需要提高，我想同你讨论一下是否有必要。”等等，这样的说法是否会好一点呢？当然！

你是否给你的下属以说话的机会呢？如果你能给你的下属以说话的机会，他就会告诉你他的事情。大多数的人都愿意把当前发生的事情告诉给你，他们希望能把事情向你讲明白，如果你能给他们一次机会，他们之中的大多数人还是愿意说话的。如果一个人不想说什么的话，那就向他提一些主要的问题。要接二连三地问为什么。当你得到了所有你能得到的答案时，你就占据了可以帮助他的位置，这个位置可以帮助你改正他的错误，最主要的是通过采取适当的措施可以避免再重犯这样的错误。

你还有很多要做的事，你还要仔细地权衡所有的事实和证据，排除任何倾向和偏见。在你进行一次正式的会晤之前，要收集足够的证据去证明你的想法，在收集证据的过程中，会有不少从前没有被你注意的情况显露出来，那可能会使你看到雇员的正确的一面，这时你发现已经没有让他改正错误的必要了，如果是这样的话，那你就得马上决定不再进行会晤，但不能让这个人知道你曾经怀疑他犯过什么错误。

但有个例外，有这样一个公司经理就曾处理过这样一件事，也许可以给你一些启示。他说：“无论什么时候我有了疑难之处或对什么事情拿不准主意，我就把曾经被我怀疑过的人请到我的办公室来。我对他讲出我心中的疑问，并请他给我出出点子。例如有一段时间，办公用品的丢失率急剧上升，我把占为己有的认得范围缩小到三四个人。每次我找他们其中的一个人谈话，并把这件事告诉给他们。我说我有事请他们帮助，我就怎样处罚偷窃人的问题向他们请教作为我请他们到我办公室来的借口。谈话过程中我随时都向他们暗示我已经知道谁是肇事者了，我所需要的就是看看他们对这个问题及其处罚持什么样的态度。我以同样的方式逐一找那几个人谈话，并告诉他们不要把谈话的内容对任何人讲，结果，丢失现象停止了。直到今天我也不知道究竟是谁拿了东西，实际上我根本就没有想追查。拿东西的人有可能在我找他们谈过话的人之中，也可能不在。如果不在其中，我找人谈话的事情也会通过小道消息散布出去，肯定也会传到真正的肇事者的耳朵里。这样一来，不仅丢东西的问题得到了解决，也保住了那个拿东西的人的工作和面子，岂不是一举两得。”你怎么认为呢？

别忘了，你还要用你自己的观点去帮助能理解你的观点的人改正错误。一个既能改正别人的错误又不使他受到任何刺激的最好方法是让他知道你也不是一贯正确的。当然，他可能已经知道了这一点，但是如果你让他知道你也知道这一点的话，那情况就会大不相同了，这有助于他接受你的建议而不是相反。这种方法已经被很多成功的管理者用了许多年，效果非常好，对什么人都不例外，尤其是对那些年轻人效果更为明显，因为他们愿意听到比他年龄大的人也常犯错误的话。

偏见使领导失去在下属眼中应有的公正形象，又哪来的资格批评下属?纠正下属的错误?