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3 面对困难不要轻易改革（第1页）

3面对困难，不要轻易改革。

是不是所有的变革都是好的呢？对企业来说如果企业遇到了困难需要变革，那当然是必要的，但如果盲目的话就可能会出现尴尬的结果。世界第一饮料——可口可乐就曾经遭遇了这样的问题。

20世纪80年代，百事可乐发展迅速，直接威胁了可口可乐的地位。1983年，可口可乐的市场占有率为22．5％，百事可乐为16％；1984年可口可乐为21．8％，百事可乐上升为17％。两家公司你追我赶，对于可口可乐来说，事态尤显严峻，毕竟他们是在走下坡路。可口可乐开始行动了，在美国和加拿大，可口可乐对20万名13--59岁的消费者进行调查，一项结果表明，55％的被调查者认为可口可乐不够甜。看到了这个结果，公司领导立即着手处理，决定中止使用了99年历史的老配方，代之的是采用了更科学、更合理的新的可口可乐。为了“新的可口可乐”，公司在纽约市林肯纪念中心举行了一次记者招待会，约有200家报纸、杂志和电视台的记者应邀到场。24小时之内，81％的美国人就知道了可口可乐的这次变化。但公司所期望的可口可乐热销的局面却没有出现，反之成千上万的人开始投诉，对可口可乐公司的新产品提出抗议。旧金山还有人成立了一个“全国老可口可乐饮户协会”，并举行了抗议新可口可乐的游行示威活动。一些美国人甚至威胁说要改喝茶水。还有人竟然开始储存老可口可乐了，也有人倒卖老可口可乐来获利。

事实证明这一举措大大地伤害了许多消费者对老牌可口可乐的忠诚，也伤害了他们对老可口可乐的感情。好在可口可乐公司立即意识到了问题，于1985年7月11日，果敢地宣布：恢复可口可乐的本来面目，更名为“古典可口可乐”，并在商标上特别注明“原配方”。消息传开，可口可乐公司的股票一下子飙升，可口可乐公司有惊无险。

1986年5月8日，可口可乐公司迎来了它的100周年纪念日。在亚特兰大举行了最盛大、最壮观的庆祝活动。14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大；全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进亚特兰大市；公司免费的可口可乐招待着30多万当地和远道而来看热闹的群众。几乎整个亚特兰大的居民和官员都参与到了庆典当中。由于可口可乐公司的卓越经营成就，使其成为亚特兰大市和佐治亚州经济的主要支柱。

可口可乐也会犯错误。美国学者罗伯特·F·哈特利在他的《管理得与失》中对此做了最好的评述：一、计划和调查并不能保证做出最好的决策。环境在不断的变化，竞争对手的行为并非总能预测到，消费者的行为也具有不确定性以及非逻辑性，他们的偏好与传统观念的联系在媒体的煽动下，往往不能控制。二、口味并不是一个可靠的偏好因素。仅仅依靠口味测试进行调查与决策是很容易犯错误的。三、警惕篡改传统形象。并非许多公司都有100年的传统，有的连10年都不到。传统也是一种力量。四、对仍有很大需求的主要产品进行变革会有危险。五、在进行重大变革时，最好不要立即抛弃现有的。六、在决策中还要考虑媒体的力量，才可能引起公众广泛的兴趣。报刊和广播媒体对公众的观念有重要的影响力。对于可口可乐，媒介通过宣传一种反对情绪，无疑加剧了群体直觉，并将之推波助澜到极点。

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可口可乐公司以其独特的口味雄居于世界饮料老大的位置长达一百多年，期间有很多公司试图与它一比高下，最后都以失败而告终，直到百事可乐的出现，百事可乐出现于六十年代，到九十年代时它即占去了可口可乐几乎一半的市场分额，可以说做到了可口可乐公司平分天下。

它的成功是一个“后来者居上”的成功典范，也成就了一个著名的企业家——阿尔弗雷德·斯蒂尔。

阿尔弗雷德·斯蒂尔出生于美国西北部华盛顿州的一个农民家庭，早年的锻炼让他养成了不服输，爱挑战的个性，他很好地把握了人生的方向盘，利用其卓越的经营才华，从驾驶员的位置走到了百事可乐公司总裁的宝座。当时百事正处于初级发展阶段，于可口可乐相距甚远，但斯蒂尔没有害怕，他确立了“市场导向型”经营战略，率领10多万“百事”大军向可口可乐霸主地位发起进攻。第二次世界大战后，美国经济迅速发展，消费水平普遍提高，阿尔弗雷德·斯蒂尔敏锐地扑捉到了这个机遇。他首先根据市场导向，以新的饮料配方代替原配方，生产出甜度低、味道也比原先好的新饮料投放市场，并在广告创意上以高雅的场所为背景，由身着华丽服装的窈窕美女和神采飞扬的男士作模特儿，藉以消除“穷人可乐”的形象。斯蒂尔告诉百事可乐人，同时也是向可口可乐发出挑战的信号：百事可乐将全力以赴改变“穷人可乐”的形象。

到60年代中期，第二次世界大战后的新一代已纷纷走上工作岗位，成为社会消费的主要对象。市场态势表明，谁赢得青年一代，谁就会取得成功。斯蒂尔针没有放过这一机会，针对市场这一变化，他把百事可乐广告口号改为：“百事可乐——新一代的选择!”拉开了重点进占年轻人市场的序幕。并为此开展了一场规模浩大的广告宣传攻势，把百事可乐作为时代潮流和青春活力的象征，而将可口可乐映衬为陈旧、落伍、衰老的代表。他的一个广告是这么做的，—群青年人，人手一瓶百事可乐，簇拥着一位两鬓花白的考古学家来到一个牧场的遗址。考古学家在泥土中发现一只棒球和一把电吉他，一一予以辨认，毫不马虎。一位学生又从泥土中发掘出一只满是灰尘的东西，考古学家洗去上面几个世纪留下的灰尘、泥土——只绿色的可口可乐瓶子。

凭借这些措施，百事可乐迅速崛起，有了自己的忠实客户，但这时候它基本上走的还是可口可乐的老路，缺乏特色。所以很快他们就凭借已有的基础向可口可乐发起新一轮挑战：其一，瞄准中下层消费者，塑造“大众可乐”的形象。其二，推出多种不同分量的包装瓶，满足不同层次消费者的需要，而可口可乐的包装瓶当时只有一种。凭借此可口可乐开是摆脱“跟随者”的影子，以“领导者”的姿态出现在商场中。

在外卖市场取得成功后，斯蒂尔开展了一场“攻击性”的促销活动。百事可乐公司在美国一些主要的公共场所设置擂台，请过往行人免费蒙目试饮百事可乐和可口可乐两种饮料，然后再奉送一瓶品尝者认为更好喝的饮料。百事可乐的甜度比可口可乐高9％，年轻人较能接受甜的口味，结果，蒙目试饮者说百事可乐“好”与可口可乐“好”的人数之比为3：2。狡猾的百事可乐公司人立即把这些场面录了像，并把其中认为百事可乐更好的镜头加以突出，然后拿到电视台反复播放。宣传效果非常好，一些可口可乐的老主顾感到，选用可口可乐是相信牌子所误，对可口可乐的忠诚开始动摇。

机会又来到了百事可乐的面前，面对百事可乐的大举进攻，1985年5月1日，可口可乐公司宣布改变老配方，推出比过去稍甜的新配方可乐。斯蒂尔没有放弃这一契机，首先他在美国各大城市的街头，让消费者免费饮用百事可乐，以示同乐。然后给职工放假一天，以造成欢欣鼓舞的轰动效应。最后在《纽约时报》等美国有影响的报刊上连续整版刊登广告，宣传可口可乐从市场撤走产品，把秘方更改，是为了更好地效仿百事可乐的味道……百事可乐的进攻是猛烈的。

在内外夹攻下，可口可乐的市场销量剧降，公司的股票价格也很快下跌。直到1985年7月初，可口可乐公司不得不公开宣布恢复可口可乐的老配方生产，这种情况才开始回升。但经此一战，百事可乐与可口可乐的市场份额对比也由1960年的1：2．5，缩小到1985年的l：1．15，真可谓是百事可乐与可口可乐平分天下了。

百事可乐之所以能够成功，就在于当它面对可口可乐这样强大的对手时，一是不胆怯；二是不蛮干。他们有勇气和胆识，又狡猾多变，在追着可口可乐进攻的同时，还饶着打，稳扎稳打，步步为营，一点一点地与可口可乐“分争”市场。在早期的竞争中“永争第一，甘当老二”，以“跟随者”向竞争者靠近，进而成为超越者，这是非常正确的，《中外管理》杂志社的杨沛霆教授就谈到：说到“永争第一”自然是无可非议的，许多企业都这么喊的。但“甘当第二”有些令人费解了——说不好听一点的，这不是自甘落后吗?其实不然。细想呵，天天大喊“永争第一”，只不过是一种空洞的设想。如果没有切实可行的分步目标，又何时能争上第一呢?“甘当第二”的精神可取之处在于：“甘当第二”决不是不争上游，而是先找一个比自己强的人，把他当成“老大”，跟他学，但目标仍是争第一。“甘当第二”的策略是非常重要的，我吸收你的长处，结合我的长处，你的是我的，我的还是我的，那么我一定能比你强，道理就在这里。我把你的东西学来了，我就能超过你，就再去找一个“老大”，再甘当“老二”，我永远这么做下去，然而我的目标永远是争第一，这才能一步步地走向成功，如果不甘当老二，天天稀里糊涂的，又怎么争第一!所以，一定要把别人的东西学过来，这同样也是自我超越。自我超越就是要有甘当老二，永争第一的精神。

百事可乐对市场的细分非常成功。他们没有与可口可乐进行全面接触，而是依据市场需求的变动，调整了产品结构和经营策略，以占领年轻一代的消费阵地为基础。这使他们摆脱了自己的“穷酸”帽子，在企业内部树立了信心，实力大增；而且使他们在市场上赢得了挑战者的勇敢形象，在崇尚竞争的美国人面前，这一形象很容易赚得赞赏。在小胜后，他们没有停止而是积极开拓新市场，树立自己“大众可乐”的形象，辐射更大的市场。企业在制定企业战略时，缜密严谨，一环扣一环，有重型炮弹大力轰炸，也要有轻机枪轻巧点射。总之就是出其不意、攻其不备，千方百计抢占可口可乐没有占领或是没有很好巩固的国际市场。

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耐克对阿迪达斯的超越又是一个后来者居上的例子。20世纪70年代初期，阿迪达斯公司在跑鞋制造业遥遥领先。当时是正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕，因为跑鞋不仅穿着舒适，而且还是健康、年轻的象征——这是大多数人向往的形象。所以制作跑鞋的公司也如雨后春笋般纷纷钻了出来，耐克公司即是其中一家。

菲尔·耐克本是一位1英里赛跑的运动员，但技术平庸，看出自己不是做运动员的料的他，开始进行运动鞋的经营。1972年，他和自己的老师一起发明出一种新式运动鞋，并给这种鞋取名叫“耐克”，真正的耐克公司出现了。当时“耐克”是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。这个时候，远在德国的阿迪达斯公司在制鞋业是如日中天。为了追赶阿迪达斯，耐克开始向对手全心全意地学习，在营销手段上“瞄准运动员”，努力与那些有前途的、有影响的运动员建立长期、密切的关系，经常征求他们的意见，设计出受他们欢迎的运动鞋，再免费送给他们穿。1972年，俄勒冈州尤金市举行奥运会预选赛，耐克鞋在竞赛中首次亮相，成绩还不错，从第4到第7名都是穿的耐克鞋。耐克还决定，参加奥运会的所有运动员，凡穿着耐克鞋夺得金牌的，奖给3万美金。

耐克希望自己跳的更高一点，更远一点，他知道自己在运动员用品市场上可以学习阿迪达斯，但很难超过。所以他们在“瞄准运动员”的同时，又“服务大众”，开拓新市场：休闲运动鞋以及服装市场。这一回，耐克从狭窄的专业跑鞋的跑道中腾挪出来，抢在阿迪达斯之前，率先冲向一个更广阔的赛场。战略正确，实施坚决，耐克公司一点点地在新的行业中处于“领跑”。

到20世纪70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60％都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。根据耐克公司销售额增长情况统计，其销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到69400万美元。通过1979年初美国市场的占有情况统计，耐克公司的市场份额为33％，居市场占有者之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达50％。1982年1月4日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去5年中赢利最多的公司，位居全行业之首。

超越的起点是学习，所以耐克的第一步就是向阿迪达斯看齐，并将对手的看家本领学到了家。

在对手警觉开始不断向系列化、多样化发展，把眼光继续紧紧地盯在运动员身上时。耐克已经从效仿“转型”到了“超越”，将市场触角伸向了休闲运动鞋与服装上。也就是说，在与对手争夺蛋糕的同时又腾挪出一只手，做大了另一块蛋糕。可以说，在20世纪70到80年代席卷全球的“跑步热”和“慢跑热”的时候，耐克赢得了对市场机会的准确判断和迅速起跑，当对手反过神来，耐克已经在前面很远的地方了。所以不要总想着与对手争夺蛋糕，在盘子的空处，可能就有更大的蛋糕。不论多么大的蛋糕，总是越吃越少。对阿迪达斯来说要记住天下没有一个蛋糕是供给一个人独享的，哪怕是你自己做出来的。