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第九章 最开明管理（第1页）

第九章最开明管理

我们在他的《优心态管理》（Eupsyagement）一书中，提出了优心态管理、协同作用、企业家的自我实现的新见解。他以自己在心理学上的深厚素养，从人性的角度提出了他对管理的看法。比如说自我实现——员工有执行自我的理念、将自己的想法付诸实施、犯错误的自由。协同作用——对个人有益的事也对其他所有人有益；个人的成功不应牺牲他人的成功；应当整合而且可以整合个人与组织的目标。最开明管理——假设所有人都有成就的冲动；每个人都喜欢成为主动的执行者，而非被动的助手；每个人都希望自己是重要的、被需要的、有用的、成功的和自信的；有支配与从属的情形。

在现代社会，员工的教育程度越来越高，对工作的自主性要求越来越高，员工的积极性成了企业成功的关键。能否调动起员工的创造力，挖掘出员工的最大潜力，成为每一个企业领导者殚精竭虑思考的问题。在这时，我们的人本主义管理理论就像他的其他理论一样，又焕发了勃勃生机。在本章，我们将主要讨论我们的理论如何被整体地运用于企业文化理论，他的最开明管理是如何实现的。由于有一些著名的跨国公司在以人为本这一点上做得非常好，比如通用、P&G，我们将在许多地方举出实例以做具体说明。

微软公司的管理经验很值得我们去学习与研究，微软公司在强调团队精神以鼓舞土气的同时，又抛弃陈规，比如尽量减少会议，并以非常轻松和幽默的方式进行；员工不需要穿制服，可任意穿他们认为最合适的服装上班，甚至短裤汗衫，甚至可以光着脚，就像在自己家里一样。微软公司是不规定上班时间的，员工可自己选择上班时间，结果大多数人为了完成工作，都比一般上下班的人工作时间来得长。微软公司要求的是完成工作，而非工作时间的长短。

微软的这种对知识型人才的充分尊重与理解无疑是高明的、理性的。这种“以人为本”和人性化的管理方式也很值得国内的公司加以借鉴。

一共享的价值观

口企业文化的重要性‘

科学与管理是社会发展的两只轮子，而具体的推动力是人。企业是以人为要素的经济组织，如何发挥这个组织内每个人的智慧，增强每个人的才干，以最佳的组合来实现企业目标，这就是企业文化。企业文化是一切企业的发展之魂，一切成功的企业都有适应其特点的企业文化。

企业文化是企业的立身之本。企业就像是一个人，一个没有掌握现代知识、没有经过文化熏陶的人在现代社会是不可能为社会做出较大贡献的。一个企业要成功，就必须建立成功的适应自身特点的企业文化，只有把企业向社会提供的产品与服务价值与文化价值结合在一起，把企业经营与文化结合在一起，这才是一个成功企业的最高境界。

企业文化涵盖企业的经营活动的各个环节和各个方面，可以说是与科学技术同等重要的生产力，是企业的立身之本。企业文化不等于卡拉OK式的文体活动，而是决定企业兴衰的关键。目前，中国的国有企业普遍效益差，在市场竞争中沉浮兴衰过快，企业文化的不足也是一个重要原因。任何体制下的企业都具备物质资本和人力资本条件，如果说物质资本因素是企业生存与发展的硬件的话，那么，如何发挥人力资本潜力的企业文化就是企业生存发展中的软件。

必须强调的是，企业文化不是写在纸上、贴在墙上的美丽辞藻，而是根据企业自身特点培育出来的一种企业人文精神和文化氛围。它贯彻于企业经营活动各个环节和每一位员工，它是企业在实施中的一种积累。企业的首要任务是实现经济效益，不同的企业实现经济目标的手段是不同的。生产产品的企业与提供服务的企业所应培育的企业文化的内容也应不同，但主要的人文精神又是相同的。企业应根据不同的企业战略制定不同的企业文化核心内容，因此，每个企业的企业文化都应有其自身特点。

企业文化是一个企业内部经营管理活动中人文精神的积累。所有企业面临的一切都是变化和发展的，社会、市场、人、企业本身等都天天发生变化，因此，要求企业应建立某种适应这些变化的机制来保证企业在不断变化的环境中生存发展。如果一个企业内无规章制度，无章可循，有章不循，分工不清，责任不明，纪律涣散，领导投机钻营，员工瞎混日子，企业绝对是效益不好，必然导致连年亏损，面临破产。

现在有一种较为流行的观点，企业搞得好不好，关键看领导。此话只对了一部分，企业领导人的确是搞好一个企业的重要因素，但企业是否成功的关键应在于是否建立起企业文化，是否重视用企业文化建设调动每个人的积极性。外资企业的一个总经理调走了，企业发生的变化只有一个：坐在总经理位置上的面孔变了，其他的一切如旧，即使有变化只是总经理的个人领导风格有所不同。而我们的大多数国营企业依靠“能人”，一个企业的兴衰往往和企业的领导人变换有着直接的关系。前者一个企业的运作依靠的是科学的管理体系，而后者依靠的是某种机遇。如果国家要修几条重要的高速公路，附近的采石厂产品旺销，企业效益就好，一旦工程完工，企业的日子就难过了。这样的厂长你能承认他是优秀企业家吗?

重视企业内部人的因素，尊重每个人，重视人力资本的潜力发挥，把企业办成每一位员工自我实现的舞台、一所成功的学校，让员工在企业里能体现其生命价值和生命乐趣，企业才能长盛不衰。

口企业文化的核心——共享的价值观

价值观是任何企业文化的基石。作为一个公司取得成功的哲理精髓，价值观为全体职工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准则。这些成功的公式决定（偶尔也来自）公司的典型人物、有关公司的神话、仪式和典礼。事实上，公司之成功往往是由于它们的职工能够识别、接受本组织的价值观并按此行动。

这些价值观可能是广义的，或集中于某一方面。它们能够引起想象，能够简单地促进经营。如果它们是强烈的，就能支配每个人的注意力：“在这儿人们真正关心的是质量”；如果它们是微弱的，就往往会被忽视：“这已经不是那个公司了，因为老头儿已下了台。现今这儿每个人只是多多少少做点份内事而已。”

“理性的”经理们很少注意一个组织的价值系统，价值观可不如组织结构、方针和程序、策略或预算那么具体，它们往往并没有什么书面形式。而当某人打算以正式文字形式把公司哲理写出来时，其结果往往和圣经福音书有令人不舒服的相似之处——良好、忠实且从广义上是建设性的，但并非全部与企业的经营活动有关。

我们认为现今的社会在价值观方面正处于弥漫的不确定性——一种既削弱领导又削弱义务的相对主义之中。毕竟，在这个快节奏的世界上，有谁真正知道什么是正确的?就哲理高度而言，我们发现自己并无令人信服的责任，但日常企业环境却全然不同。尽管终极的价值观是渺茫的幻想，具体的价值观对于在特定经济环境中运行的特定组织而言却显然是有意义的。或许就因为终极的价值观难于捉摸，人们才积极地响应实际价值观。人们必须做出抉择，而价值观正是抉择时必不可少的指南。

何况很明显，各种组织事实上已从共享的价值观——通过强调“共享（shared）”——获得了巨大的力量。如果职工们知道他们的公司主张什么，如果他们知道要他们维护什么标准，则他们多半公然决定支持这些标准，他们也更有可能觉得他们似乎是组织中的一个重要部分，他们会因为生活在这个公司中对他们具有意义而受到激励。

由于组织价值观能有力地影响人们的所作所为，因此我们认为价值观是一桩经理们应该认真关心的事。事实上，形成和强化价值观可能成为一个经理所能做的最重要的工作。根据有关研究，凡成功的公司都十分强调价值观，这些公司一般来说具有以下三方面特征：

（1）他们有某种主张，就是说他们在如何经营他们的企业方面有明了的哲理。

（2）在管理方面很注重价值观的形成和精确协调，使之与公司的经济和企业环境相一致，并把它们传达给组织。

（3）这些价值观为在本公司工作的全体人员所理解和共享——由最低层的生产工人直至高级管理行列。

把公司和它的职工队伍团结起来的价值观是什么?它们从何而来?而更为重要的是，它们如何影响一个组织的成功运行?

对于把握住价值观的公司，共享的价值观就决定了组织的基本特征和使它有别于所有其他公司的行为模式。通过这种方式，它们使在组织中的人们产生一种一致感，使职工们感到特殊。此外，价值观是存在于整个公司大多数人员而非仅仅是高级经理们头脑中的现实，使共享的价值观非凡有效的是一种齐心协力的感觉。试看下面数例。．

1．美国IBM公司

经营理念：科学，进取，卓越。

企业精神：IBM就是最佳服务。

基本信念：尊重个人，顾客至上，追求卓越。

归纳为大家长式企业文化：身为员工，必须全力以赴为公司贡献，公司对员工的努力与忠心提供优厚薪水和福利回报员工，照顾员工。

2．日本松下公司

经营理念：自来水哲学，即产业人的使命就是通过生产，再生产，使那些很有价值的消费晶变得像自来水那样丰富、廉价，无穷无尽地提供给社会，消除贫困，人间变成乐园。

企业精神：产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩。

员工信条：唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与发展。·