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6最强有力的工具 6δ体制（第2页）

主要为全职6δ人员，与倡导者一道协调6δ项目的选择和培训。其主要工作为培训黑带和绿带，向黑带提供6δ高级技术工具的支援，组织和协调项目、会议，并收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。在6δ质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。一般来说，黑带主管的数量=黑带数0。

——黑带

“黑带”是由摩托罗拉所首先提出来的，该职位为全职6δ人员。它指一个6δ的专家，也是企业全面推行6δ的中坚力量。通常黑带负责6δ具体执行和推广工作，同时肩负培训绿带的任务；一般情况下，一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职6δ人员。

首先黑带应该具备各方面的协调和组织管理能力，因为6δ是以团队的方式开展流程式工作的，并且很多项目范围属于跨职能部门，需要各个部门和人员之间的协调与配合。

其次要具有沟通与表达能力，在活动中需要培训者和与受训人员就具体、培训、目标或任务达成一致。

再次要精通业务，并且具备接班人的素质。有的黑带在结束了两年的任期后，走上了企业的领导岗位。专职从事黑带任期一般为2年，若1个黑带每年完成5～7个项目，成本节约100万，则每个企业黑带数应等于公司每年的总营业额与100万的比值。

——绿带

实行6δ的企业中有很多简单的工作，可以由绿带完成。绿带为兼职人员，也就是经过培训，在自己的岗位上参与6δ项目的人员，是公司内部推行6δ后众多底线收益项目的领导者。他们强调6δ在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。一般情况下，6δ占其工作的比重可根据实际情况而定。

——典型管理流程

6δ管理方法的重点是将所有的工作作为一种流程，定量地分析流程中影响质量的因素，并找出最关键的部分加以改进，从而达到更高的客户满意度。目前，6δ管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销、产品设计和技术开发等各个领域。从而带动了整个企业文化的变革，将“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。从企业管理的成功案例中不难发现，典型的60工作流程为：

6δ过程→6δ策划→6δ组织

但是，在实际操作中，这个过程并非一直平行地进行下去，而要根据实施时的具体情况，允许交叉、重叠。

——6δ过程阶段

在此环节，主要是要严密监测，力求全面消除6δ与现有体系发生冲突而产生的错误及风险。在这一点上，过程有具体的目标，即在顾客满意度和成本最低这两个最重要的指标上，错误的几率不能超过百万分之三点四。

——6δ策划阶段

这个环节的核心问题是如何维护设计的完美性，最大限度地避免错误和风险。需要考虑的主要方面有两个：一是与设计功能业绩有关的错误或风险；二是与整个组织经营有关的错误或风险。这是为了减少不稳定性，达到设计目标，最终促使成本最小化、顾客满意最大化。

—6δ组织阶段

这个阶段的目标很明确，即采取一切必要的手段，来确保6δ过程和6δ策划能顺利实施，以达到既定的经营业绩。

6δ强调的理念就是从客户需求出发，基于业务流程的优化和管理思想的革新，来打破传统意义上职能部门的分工壁垒。6δ的实施不再是个人的主张，也不再是某个部门的事情，而是一场企业整体流程的变革。

6δ的成功导入，致力于以全员参与，倡导团队合作，鼓励创新与改善，提高客户满意度为标准。

运用6δ可获取、维持和扩大企业的成功。当然，并不是只要实施了6δ就一定可以获得成功，要取得预定的目标，在实施过程中以下几个阶段必须要把握好：

——策划阶段

首先要摸清自己企业的实际情况，站在顾客的角度来考虑他们的需求，广泛收集各种客观数据。

同时要做好必须的资金投入，一般情况下，要投入你每年总营业额的0．1％-0．2％。当然，数字并不是一成不变的，你也可以根据公司的具体情况来进行调整。那么到底需投入多少资金来开展6δ才合适?通常，在展开6δ的第一年，投入比例相对会高一些。

另外，6δ非常注重从上往下的推动，最高领导层的参与、企业领导的重视和支持是成功的关键。由公司最高领导层的总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要了解6δ的内容，并以鲜明的态度向全体员工表明：公司是认真的，并且要指派一名高层管理人员负责监督。

——扩充阶段

这里所说的扩充是指扩充各种专业人员，选择好的专业顾问公司同样是实施6δ非常重要的前提。这个阶段通常需要一定的时间进行周密考虑，因为专业顾问公司将负责下一步的人员招聘、培训、推广计划。

——完善阶段

完善是指使企业全体员工的素质不断得到提高。6δ的实施是需要全员参与的，而且要有切实可行的培训计划，并且各个阶层的工作人员都要获得有针对性的培训。

6δ强调团队的合作，而且需要的是高素质的员工及他们之间的合作。员工不仅要学知识，而且要将所学知识应用到实践中，通过实践掌握解决问题的科学方法，为企业带来丰厚的利润。通过员工个人行为的改变，进而改变企业整体的文化氛围，使企业成为一个有自我学习能力的组织。

通过团队的集体研讨、学习，产生共识，这样才能消除部门之间的隔阂。许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训，最终实现全员的提高。

经典案例：

案例1：

◎让产品完美无缺

摩托罗拉公司于1928年由保罗·高尔文创办。他过去一直是美国主要的电子产品制造商。高尔文以最先推出“电池消除器”的新发明起家，这种装置首次使得收音机能依靠家庭电源运转，然后又成功地在市场上销售了第一台汽车收音机。公司的工程师发明了步话机，使采矿、执法和部队的通讯起了革命性的变化。摩托罗拉也是首先制造半导体的大厂家之一。在70年代电子工业蓬勃发展其间，畅销的电视机、立体声系统、信息处理设备及计算机芯片等产品中均可发现该公司的名字。从表面上看，公司似乎享有需要的每一种东西，如创造力强的研究和发展力量，士气高昂的员工，健全的金融活动和既定的销售及分配渠道等等，似乎可以阔步走向21世纪了。