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5衰退来临时的决策要有节制（第2页）

头脑风暴法一般可分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。直接头脑风暴法是在专家群体决策的基础上尽可能激发人们的创造性，产生尽可能多的设想的一种方法；质疑头脑风暴法则是对前者提出的设想、方案进行质疑，并分析其现实可行性的方法。

在群体决策中，群体成员心理往往会受到相互作用的影响，从而导致人们的意见容易倾向权威或大多数人的一方，形成所谓的“群体思维”。群体思维不但削弱了群体的批判精神和创造力，而且也损害了决策的质量。

为了保证群体决策的有效性，提高决策质量，头脑风暴法先后经历过数次改善。在实际应用中，头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而不是一个决策过程。

○坐飞机扫雪

美国北部某地区冬季格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响了通讯。

过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，一家电讯公司经理开始尝试着解决这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的包括不同专业的技术人员，该经理要求他们必须遵守以下四项原则：

——自由思考

即要求与会者尽可能解放思想，不受拘束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。

——延迟评判

即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想法太离谱了!”之类的贬抑或赞誉之词。至于对设想的评判，留给会后组织人员来考虑。

——以量求质

即鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证有价值的设想的出现。

——结合改善

即鼓励与会者积极进行智力互补，自己提出设想的同时，注意考虑如何把两个或更多的设想结合成一个更完美的设想。

按照这种会议规则，大家纷纷发表意见。有人建议设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热器来融化冰雪；也有人建议用振**技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上无人提出疑义。

有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的设想后，突发奇想，一种简单可行且高效率的清雪方法在他脑海里产生了。

他想，每当大雪过后，出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨产生的风力即可将电线上的积雪迅速吹落。于是他马上提出“用直升飞机扇雪”的新设想，该设想一提出，又引起了其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机、采用电热或电磁振**等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时也难见成效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既经济又高效的好办法。

经过现场试验，发现用直升飞机扇雪果然奏效，一个悬而未决的难题，终于巧妙地得到了解决。

案例3：

◎力挽狂澜的危机决策

每个企业都具有某个危急时刻，或面临破产边缘；或产品销路不畅，或企业人事变革，或决策出现重大失误。此时就需要企业领导人能够力挽狂澜，果断采取措施。下面那些敢于负责，敢于接受挑战的企业家就是榜样。

托马斯·怀曼是一位卓越的经营管理人才，他于1980年2月被请到困难重重的美国哥伦比亚广播公司（简称CBS）任总经理，挑起了重振CBS公司的重任。在他的英明领导下，CBS公司在短短的三年之内扭亏为盈，重现昔日风采。

托马斯·怀曼1929年11月30日生于密苏里的圣路易斯城。从小在英格兰受教育，青年时期毕业于马萨诸塞州的菲利普斯研究院，后又在阿默斯特学院攻读英国文学。学习期间因各方面表现出类拔萃，被选人美国大学优秀生联谊会。1951年毕业后进入纽约第一国际银行当管理实习生，从此开始了自己遨游于管理行业的生涯。后来，他进入瑞典雀巢公司纽约办事处任新产品部经理的助理。不久，他到瑞士洛桑进入公司资助创办的管理技术专科学院进修1年，髓即留在欧洲任职，并很快从雀巢公司总经理助理跃升为公司总裁1965年，怀曼重返美国，为波拉罗易德公司干了10年，任公司国际部的剔总裁和总经理，是公司的第二号人物。由于这时期他的工作表现卓著，1974年被《时代》杂志列入美国200位未来企业巨头的名单之中。1975年他被邀请到焦利·格林·嘉应特公司当首脑。当时这家公司生产单一的罐头食品，业务很不景气，死气沉沉。怀曼到任后当机立断，提出“转向经营”，即而转向市场出售高级速冻蔬菜和其它食品。在这里，他最值得称道的一项业绩是提出“分享管理”的管理方法，即动员全体职工参加“特别工作组”，同经理人员一道考察和研讨怎样才能使公司办得更好。这样一来，部分职工实际上参与了管理，他们感到了公司的信任，也就加强了对公司的负责态度和工作积极性。

如果从1951年他做一个小小的管理实习生算起，到他被请到CBS公司的1980年，他在管理行业摸爬滚打了近30年。在这期间，他积累了丰富的管理经验，形成了自己的独到见解。他曾深有体会地说道：“管理企业必须与工人们的工作积极性和责任心紧紧挂上钩，任何企业都取决于你在这方面是否真正下了功夫；决定于你对自己要干的事业是否一清二楚；决定于你和职工是否真正尽了全力。”而这正是他管理的独有风格。

怀曼的杰出经营管理才能引起了CBS公司的创建人及董事长威廉·帕利特的注意。

为了振兴CBS公司，帕利特决定聘请怀曼为CBS公司的总经理。怀曼被请到CBS公司之际，与该公司签订了一份合同。合同规定，由他全面负责公司的工作，并向公司连续领取3年薪金，年薪为80万美元，同时，如果经营有力，还可获得数百万美元的红利。当然，CBS当时的处境并不容乐观。

怀曼上任后，面对公司的困境，他果断地斩断了自己的退路，对公司进行了大刀阔斧的改革。怀曼首先进行的改革是，在管理中奉行民主，尽量避免管理过程中独断专行的作风。他规定重大的决策需经10人组成的管理委员会通过。在他自己的行动中也贯彻了这种作风。他作为管理委员会的主席，每两周召集一次各业务部门和财政部门负责人的碰头会，其意义在于，一方面鼓励部下参与公司各项方针政策的制定工作，一方面有助于制止一直存在于各部门之间的勾心斗角。为了了解下情，他还常和基层的职员、妇女和少数民族集团成员共进工作早餐。

其次，大力抓广播电视业的振兴，并在广播电视技术上革新。为把重点放在广播电视业上，他裁掉了那些吞噬了公司财富的赔本机构，该关闭的关闭，该转卖的卖掉，并拨出1．5亿美元，在电视网中增播新闻和日间节目，在黄金时间推出吸引观众的电视片。采取上述措施后，公司发行的股票由公布于众的每股33美元上升为55美元，从1982年至1983年，各季度黄金时间的收视率在三大公司中居首位。

怀曼的改革很快收到了成效。公司从1983年开始扭亏为盈，1984年获得数亿美元的利润。董事长帕利特盛赞怀曼“管理有方，是能谋善断的难得人才”，是“CBS的福音”。