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10不信任员工将付出高昂代价（第1页）

10．不信任员工将付出高昂代价

拒绝或怀疑新想法，不及时肯定新想法，都会糟蹋生产力。

——埃尔顿·梅奥

不信任可以表现为对新想法不予肯定，或说些不赞成的话，如“这很没意思”。不信任常常通过具体做法而不是言辞表现出来，例如，在高薪员工与低薪员工之间的付酬比率、办公间的大小和位置等方面所采取的政策。不信任是日常生活中所常有的事，所造成的痛苦不达到难以忍受的程度很难被人觉察到。谁都听过有人这么说话：“你不要认为这是针对你个人的，不过嘛……”

为什么我们就不能成熟一点，把对想法、行为的批评同对我们个人的批评区分开来呢?难道不存在这种情况，每个人都小心翼翼地避免得罪别人，以致有话谁都不说?不论是否出于信任，如果不“和盘托出”，我们是不是太虚假了呢?毕竟，即使说真话现在会伤害人，那人还是有幸现在知道真情，避免了以后更深的痛苦。

其实，问题在于如何把真实情况讲出来，却仍能达到你想达到的效果——使人致力于解决问题。不妨问问自己，你是想达到目的呢?还是想随心所欲，有什么就说什么?答案正确与否，直接关系到你是在解决问题，还是在制造麻烦。

人们为不信任付出很高代价。不信任的直接后果是听不到团体中的创造性意见，它甚至可能降低公司的生产能力。一旦消除不信任，工作就会明显改观。

在把不信任转变为支持的过程中，经理人可以起到十分重要的作用。请问，谁更有可能说“请认真点好吗?”到底是老板还是下属?在大多数公司里面，老板更有可能说这种话。

部属们通常只是用躲避或抵制作为对不信任的报答。另外一些人则把这种不信任一级一级往下传。由于害怕上司的惩罚，有人就不信任自己的下属人员。许多会议都因不信任而败兴。人们相会时的精力差不多都用于维护自己的尊严，修饰自我，和以不信任回报不信任。

在这种情况下，不大有希望实现TomPeter对公司革新发展战略的设想，这种革新战略是要产生“适应环境混乱的闪电般小突击”。不受信任的人是不会尽自己的努力去考虑问题或去冒风险的。克服不信任、否定态度和僵局的办法是：

．承认和尊重员工提出来的每一个想法。

．不加挑剔地倾听意见，把每个想法都写在图表上。

．鼓励与会的每个人都提意见——不只是地位较高的人。

．促使大家敢想敢干，不因某种条件限制而停滞不前。

．不要因为某种条件的限制而放弃任何可能性。等到开拓出充满希望的方向之后，再考虑这种限制。

关键是始终抱赞成态度，它能使员工们致力于解决问题，并使之认识到自己的行为会影响公司的经营成果。只有做到这些，目前花在不信任和回报不信任上的巨大精力，才可能被各方面用来发明新产品、解决新问题和采用新方法，并用以做出周全的决定。如果能使工作场所摆脱不信任，生产能力就会有惊人的提高。

经典案例：

案例1：

◎让合适的人在合适的位置上

完善而有效的人才资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到这一点，必须做好人力资源的开发和规划。这样，既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理的各个环节，各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。

国际管理大师汤姆·彼得斯说过：“公司或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人才资源，以做好工作。”

他的这段话指出了人力资源的重要性，人才是最宝贵的战略资源。在现代化的竞争社会里，一个企业能否成功，在很大程度上取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能不能将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几倍增。

对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在人员来公司之前和员工来公司之后。想搞好公司人力资源管理，必须在两个不同的阶段都做好工作。

来公司之前的工作，主要是招聘工作，要做好这个工作，主管部门应做好计划，对招聘人员做到心中有数。寻找出最适合你的真正的人才。

而美国西南航空公司的经验就值得借鉴。

西南航空公司有着几十年的历史，是该行业中惟一一家赢利企业。公司连续获得美国交通部颁布的最佳顾客服务奖、最佳准点航班奖、最佳行李搬运奖。

1994年，西南航空公司的总经理，被美国著名杂志《幸福》评为美国最佳总经理。当年有将近125000人向西南航空公司申请所空缺的3000个空缺职位。

总经理非常重视招聘工作，把他当作一件大事来抓，他说：“我们要雇佣素质最好的人，教他们所需要的任何技能。”

有一次，公司要在一个叫阿马利罗的小镇上找一个客机代理商。人事部门的经理在面试完34个人之后，仍没有找到合适的人选，他们非常着急，他们想将就一个人了事。但总经理却说，为找到合适的人选，找再多的人也不要紧。在他看来，人是公司一切发展的源头，没有必要在招聘问题上节约钱、时间、人力。

招聘工作要考察专业、细节包括待人接物的态度，是否具有严谨的态度、良好的习惯等。

比如说有一个公司，要求职员特别懂得谦逊和尊重他人，因此如果申请者要求接待员停下自己手中的事，先接待自己，他们决定他“不被雇佣”。

有的企业强调要“雇佣有**、善应度、充满活力的人。”英国的一个销售服务公司的总裁卡瑞·韦泽斯，被称作英国的沃尔特·迪斯尼，就是靠一些不同常理的事件吸引顾客，获取了丰厚的利润。

他认为自己成功的关键在于“和许多狂热的分子打交道”，需要时就雇佣他们，如果他们确实优秀，就会提升他们到相应的位置上。

有的公司希望雇佣有经验的人，这些人可以立即投入工作，不需要培训。有的公司希望雇佣没有经验的年轻人，充分保留和发挥他们的想像力。百事可乐公司之所以能保持年利润250亿美元，就在于他们常雇佣二十多岁的年轻人。《新共和国》杂志的老板，在任命一个27岁的人当总编，使杂志取得突破性发展。只有投以重视，注重细节，注重自己要求的特质，公司才能从寻找中寻找和发现最合适的求职者。

一般来说，管理者并不可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这需要公司的管理者继续进行考察，之后重新调整。

百事可乐公司的总裁卡洛威曾经说过，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在公司中巡回，与部下交流，主持大约六百次业绩考核。

如果经过考核发现某个人不符合他的职位，他会提醒他进行改进，经过一段时间，再进行考核，如果已达到，第二年就会按惯例提出更高要求。