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3盘活资金的途径和手段（第2页）

②信用期限正确吗?

③这个顾客的付款方式应该是货到付款还是未结账户?

④是否应该要求这个顾客提供一些附件?

⑤这笔账是否应该使用信用保险?

⑥在某个特定时日，对收回某笔账款应采取哪些措施?

⑦这笔账是否应移交律师才能收回?

对这些问题的回答在很大程度上决定于公司过去处理账目的经验。应该系统地处理日常的信用与收账问题。这样，当发生可比事件时，可采取类似的方法进行处理。常规事物可按规定的方针处理，而非常规或特殊情况应尽快地报告业主或经理。杰克·伍尔森的经历值得研究。

杰克·伍尔森是伍尔森汽车加油站的业主，遇到了严重的信用问题。在3个月的时间里，他的加油站由2个发展到6个。他亲自出马雇用了全部雇员并教他们管理信用。但是，仅仅又经过了3个月时间，他发现相当多的无法收回的旧应收账款。杰克的记账员花了两个多月时间了解到那两个新来的服务员（他俩仅在晚上工作）正在将信用提供给那些无法收回的顾客。事实上他们也将信用提供给大量信用风险名单“榜上有名”的顾客。按照规定，应该每天在办公室核对赊销账目。但是由于办公室工作超负荷，这个重要规定被大家忽视了，因而导致上述损失。

如果杰克坚持执行原来制定的证明是确实有用的制度。伍尔森加油站的损失本来完全可以避免。但由于缺乏计划和严格的信用纪律，他付出了昂贵的“学费”。如果他及时采取了预防措施，这些损失本来是可以避免的。

信用与收账管理的诀窍集中到—一点就是明智地利用诸如银行、供货公司的信用组织和其他公司管理者之类的外界财务信用组织和个人。

（3）盘活资金的另一重要手段——采购与存货管理

材料的采购与控制和存货的保管对公司来说，是最重要的工作之一。管理者的大部分资金被投入到购买原材料、商品、配件、车间及办公室用品、机器设备以及木工、电工、除酸工、油漆工和其他工人的劳务上。管理者完成这些购买活动的效率决定着资金利用率及边际利润，将消耗的材料成本与损益表上的数据联系起来就能看出采购与存货管理的重要性。因此，管理者可能要制定材料采购与存货方案。他既可以亲自过问此事，也可将它分派给骨干下属。

无论价值多少，买来用于生产和再销售的材料必须予以控制。如果管理者有志于盘活资金，实现低成本，那么采购不失为一个机会。采购制度必须随公司的发展而发展。尤其是当管理者开始下放权力和责任时。即使业主已与供应商谈妥了价格，采购单的日常处理、购买、催货、收货、检验、讨款等环节仍需制定正确的程序。

一个快速运转的小公司，其采补制度应具有以下特点：

①它应该迅速、容易和准确地填充材料需要；

②它应该是简单而基本的；

③它应有确定、清晰和可理解的程序，使管理者避免高代价的重复和错误；

④采购活动中的每个步骤都应有确定的责任，任务应分派给收货人、记账员和负责购买和催货的人；

⑤它应该既能处理材料需求的增加，又能处理材料需求的减少。

为了防止丢失收货记录和避免收货部门发生偷窃，可以便用预先编好连续号码的收货记录表。通常这些记录表一联保仔在收货部门，另一联与材料一起流动或送至办公室。自动按号码顺序保存这些记录，按日期归档。当货已收到时，收货原始记录就被送到记账员处，准备一旦收到发货票就付款。然后，记账员将办公室的收货凭单按号码归档，这样就能确保收货部门的每份报表都送至办公室，避免了办公室的混乱，同时使得收货部门的全体成员保持警觉，因为他们必须核实签收的商品。

采购职责包括：寻找货源、谈判成交条件、运货直至取得符合一定质量要求的商品。大供应商可能被劝说提供有利于小公司的特定成交条件和服务。这条件和服务包括：对集中采购的低价优惠，延期信用，仓库储备和产品技术帮助与培训及其一般的管理与推销帮助。

材料控制的每个环节——商品接收、进库、材料加工、商品保管、挑选、归堆、搬运、装车至最终消费者，都可能造成破损。因此，管理者必须指挥专人负责收货、保管和搬运等工作。每个管理商品的人都应保存有关的记录，以便追踪发现的问题。

实用的存货控制方法是观察、实物核对或连续盘存记录。在小公司中，普遍把观察与实物核对当做基本控制方法。对设备一类的价值较多的物品，有必要实行连续盘存。但连续盘存记录卡往往很不准确。在使用时，这些卡片通常反映需求或销售额、购买历史，配件或商品接收、分发和发货的记录。管理者必须决定哪种存货控制最适合于自己的公司。

管理者应该力争拥有足够的商品和用品存货，以确保公司生产的低成本或随时满足消费者对制成品的需求，确定各种产品、材料和货源的存货余额，以有效地利用公司资本。需要大量挖掘各种信息，将本公司的存货周转率与类似公司的存货周转率相比，可以测量公司存货管理的效果。

小公司的管理者可以比大的竞争对手更有效地进行存货管理。因为他们与采购过程、顾客、仓库和车间的联系较为密切，这有助于对整个局势保持严密监视。但是，只有在管理者认识到了这样做的重要性并且愿意这样做时，才可能做到这一点。

美国杰克·特鲁普的涂料零售店的例子有助于我们认识采购与存货管理对于小公司盘活资金的重要性。

多年来，杰克及其全家依靠特鲁普涂料店过着富裕的生活。在过去两年里，涂料价格的竞争更加激烈。另外，他的两个主要供应商引进了大量的新型涂料。

不久，杰克发现自己无力偿还和承担商业债务。上一年的销售额增加了，但价格较低，毛利也较少。特鲁普的涂料存货塞满了仓库。面对拮据的现金状况，杰克召见了公司的会计师，看她能否帮助他。按惯例，会计师只是每年编制税款申报单。会计师要求盘一次存货。在前些年里，她很少参加存货盘存工作。然而，她确实检查过存货的定价。这个会计师与杰克和三个助手花了整整1周时间进行这次盘存。使杰克感到震惊的是，直到最近进的一些新品种之前除了过量的基本存货外，还有大量很陈旧的存货。因为进货太多，新的产品也大量积压。

会计师认识到，账面上反映的存货水平是非常保守的。经过认真审订的现时存货，反映的是公司存货的最准确的估计值。损益表表明公司正处在平衡点或微有点亏损。会计师告诉杰克，要到下次盘存之后，她才能准确地掌握公司的经营状况。她认为，存货必须大大裁减，以改善公司的现金状况。

杰克·特鲁普还面临一些进货上的主要变化，他的竞争对手是颇具挑衅性的。为此，杰克分别与两个主要供应商谈判。其中有一个显得特别热心。杰克将大部分业务交给这个供应者，这个供应者除了向杰克提供进货方便外，价格也较低。结果从另一个供应者的进货减少。这样，杰克通过对采购与存货的有效管理，盘活了资金。从而涂料店渡过一段困难时期而幸存下来。特鲁普公司从一个保守的零售涂料店变成了一个富有进取性的推销店。