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5衰退来临时的决策要有节制（第1页）

5．衰退来临时的决策要有节制

对经理人来说，管理成长和管理衰退是完全不同的挑战。在成长繁荣期表现出色的经理人也许会在衰退来临时准备不足。

这一次经济繁荣的时间比以往任何时候都长，以至于这一代经理人几乎未历过经济衰退。然而，更糟的是，今天的许多经理人不仅不知道如何在一个发生了变化的、与以前不同的环境中进行管理，他们甚至没有认识到自己对此一无所知。

今天所取得的经济成功中，相当一部分并不是深刻了解企业、制定有效决策和执行有目的行动的结果。对许多企业而言，成长取代了战略。成长使劳资双方相安无事，使企业与供应商保持很好的合作关系。简而言之，成长就像上涨的潮水，让所有的船只都浮了起来——但是，如果开始退潮，将会发生什么?

繁荣时期的诫令是“建设、建设、再建设”，而衰退时期的决策原则与此完全不同。处在一个下滑的、不成长的环境中，你必须要以完全不同的方式思考企业的根本问题。

在繁荣时期，许多制造企业与工人达成了一项实际交易：劳动力成本占总成本的比例将稳定不变。这一原则的必然后果是，劳动生产率的增加几乎自动转化成为收人的增加和工作的保障。然而在衰退时期，同一原则就表现为削减收人和裁减人员。不可避免的后果是：对于工人们来说，一切都发生了变化，于是怒斥“他们完全食言了”。并大喊这是血腥谋杀，威胁说要联合起来作斗争；而坚持运用这一原则的管理层则大为恼怒：“这些忘恩负义的人!我们的原则并没有发生变化，现在轮到他们，就不遵守交易规则了。”

繁荣时期不断增长的市场需求，创造出对额外生产能力的持续需要，企业对新设备的投资出乎计划之外，这对于保持其在工艺技术方面的领先地位有着乐观的影响。但市场需求收缩后，新的资本投资就要延缓，不久之后，企业就要离前沿越来越远了——事实上，他们的技术将比行业领先者相差一至二代。如果经理人在计划中没有考虑到这一点，就调整企业的技术战略，必将稀释企业的核心竞争能力。

许多企业因为减少了供应商的数量，并与少数供应商建立起长期伙伴关系而获得称赞。只要馅饼能越做越大，保持参与人员的稳定是一件愉快的事情。但若馅饼开始缩小，经理人就会在突然间发现，伙伴关系所能带来的利益并不总能超过维持这种关系所需要付出的成本。有时候必须承认，企业实际上购买的就是商品本身，必须在价格的基础上选择供应商。

假设你的公司有3家是将铁块铸模、加工和组装成最终产品的工厂。如果需求突然下降1／3，你将如何处理?同样重要的问题是，你做出决策的基础是什么?你可以把每家工厂都裁员1／3；你也可以关闭其中一家工厂，把原本由它承担的1／3的产量分配给另两家企业；或者，你关闭两家企业，而让第三家企业承担全部的生产任务。如果你的一家工厂专门从事铸造、一家工厂专门进行加工、一家工厂专门进行组装，那么，你的选择就受到限制。但如果每一家工厂都可以完成这些工作任务，你做决策的灵活性就会得到显著增强。

在可能的选择范围内，企业必须选择最优资产配置。在成长的环境里，需要做的只是尽可能地进行扩张，增加新的生产能力；但当成长的风光不再时，制定有节制的决策就变得非常重要。尽管人人都会出现对衰退的恐惧，但目前经济情况似乎不像想象的那么差。即便如此，成长还是必将在某一点停止。经理人越早转变繁荣时期的思考方式，企业对新情况做出的反应就越好。

经典案例：

案例1：◎从10加元到20亿

今天，对于一个企业来说，更为重要的已经不是公司可以生产什么，而是企业主如何运作、管理的问题了。有人这样总结：没有不赚钱的企业，只有不会赚钱的企业家。当然，这里说的就是经营问题，具有优秀经营才干的企业家，往往可以“点石成金”，化腐朽为神奇，挽救不景气的企业于危难之中。

那么，他们这些具有经营头脑的人到底用了什么样的“绝招”呢?请看下面这个例子：

在加拿大，有家举国闻名的鲍威尔公司，论其实力，当属加拿大最大的控股公司之一，公司拥有资产20亿加元，每年经营所获得纯利润超过了两亿加元。

但是，几乎没有谁会相信，这样大的巨型公司，会是只花了10加元买来的一家亏损公司而已。

原来，在加拿大魁北克省有一家小小的电车公司，由于经营不善，到1950年已濒临倒闭了。不得不以极低的价格出让股份。这时，正在读大学的戴马雷闻悉此事后，花10加元买下了该公司25％的股份。

那么，这家公司的家底到底如何，戴马雷又是凭什么敢于断定这家公司可以起死回生呢?

戴马雷只是一名普通的在校就读的大学生而已，但他却是一位善于观察、善于搜寻信息的年轻人，读书之余，他还十分注重看报，尤其关注市场动态。他先是无意之中看到了鲍威尔电车公司经营困难和要宣布倒闭的信息，经过多方调查和细致的分析研究，他断定加拿大的电车业还不能算是“夕阳产业”，尚未走到山穷水尽的境地，相反，还有一定的发展潜力。鲍威尔公司之所以负债累累，资不抵债，面临破产的危机，全是因为公司内部经营管理不善所致。

细心的戴马雷还注意到该公司愿以40加元出卖其股权，这对于有能力的经营者无疑是个大好的机遇，他认为自己有这种能力，可惜自己身无余财。否则，一定会把它们全部买下来的。仅有10加元的戴马雷，倾其所有，购得该公司的四分之一的股权。

极具眼光的戴马雷认为自己的机会来了，果断放弃了学业，承担起主持这家岌岌可危的小公司的责任。

在戴马雷的精心策划、巧妙经营和严格细致的管理之下，鲍威尔公司第二年便扭亏为盈了。10年以后，鲍威尔公司已发展成为控制了整个魁北克省公共汽车业的大公司。在形势一片大好的情况下，戴马雷没有固步自封，而是主动出击，扩大战果，把公司的经营范围扩展到人寿保险、互助保险、企业投资、能源开发和金融交易等。结果，每个战场上都取得了较为理想的成就，公司迅速扩张，很快成为加拿大的知名大企业公司。

成功后的戴马雷这样总结：“我能够成为一个企业家，无非是因为我掌握到信息，从大量的信息中寻找出生财的潜力，然后竭尽全力去抓住它，使它发挥出来。但是，当我发现哪个企业没有前途的话，我会立即避而远之。”

戴马雷的成功，除了他能够把握机会以外，更重要的是他能够时刻注视市场的变化，及时而合理地调整自己的经营策略和方针。比如，在70年代中期，当他掌握了世界石油危机的情况后，马上把公司经营的谷物运输业务全部放弃了，将大量资金和人力转移到电子技术和通讯等新兴的技术领域。

正是因为这一果断而明智的经营转移，使得鲍威尔公司不但没有受到石油危机的负面影响，反而由于电子技术业务正迎合了时代发展潮流而使公司获得了飞跃性的大发展。

戴马雷的成功，看起来好象是有些运气和偶然的成份，实则不然。鲍威尔公司之所以能拥有一大批全国性乃至跨国的投资企业，全凭戴马雷准确的信息把握和科学的经营管理。平常，戴马雷80％的时间都用在了调查研究和读书看报上。他几乎天天都要到市场上走一圈，到公司下属的企业去观察，听取汇报，从各种渠道收集信息，使自己在激烈竞争的商战中，随时做到“知己知彼”，以帮助自己审时度势，及时作出准确的决策和科学、合理的经营方针。

案例2：◎大脑是创造出风景

上面的就是运用头脑风暴法的一个典型案例。

所谓头脑风暴法（BrainSt，简称BS法），实际上是一种智力激励法，是由美国创造学家A·P·奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发性思维方法。

此法经各国创造学研究者的实践和发展，如今已经形成了一种发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。这种方法的英文原意是brainst，直译为精神病人的胡言乱语，奥斯本借用这个词来形容会议的特点——让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起创造性“风暴”。