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问题60 独断专行（第1页）

问题60独断专行

问题和抱怨经常发生在车间，但是由于两方面的原因你不可能得知这些，一方面是你的员工不知道你是否有权过问此事，另一方面，你尽量避免卷入他们及他们的问题之中。

1不会让自己平易近人，以为了讨论处理职员们的抱怨。

没有了解你权利范围内的所有的人。

通过倾听并帮助职员解决他们的问题，你可以避免一些自身的问题。注意员工们的怨言和牢骚，他们的担心和害怕，在问题严重和爆发之前，帮助他们改变情况。你的员工会知道你乐意且能够倾听他们的问题，并与他们商讨，帮助他们解决问题。让他们知道你对他们的事情很感兴趣，为了不时之需，时刻敞开你的大门。

你将会更好地了解并理解你所能够影响到的人们。经理们常常使自己疏远于职员，结果呢，自己难以觉察问题还不向他人表现喜好，员工们也因此疏远他。由于各有喜好，这是一个很自然的现象。但是事情往往不是表面上所看到的。比如，一个职员公然地违反公平合理的规则、规范，那么他很可能是一个制造麻烦的人。如果你知道了此事，那么要在他之前行动。另一方面，如果他的抱怨还比较合理正当或者并不频繁，那么他很可能是一个与他人和谐相处的人，你评估他们的整体价值时，应该知道哪些是烦扰他们的原因或因素，并把这些因素一块考虑进去，要综合考虑。对于你来说，定期的小型会议是你了解并理解每一位员工的最好方法，尤其是哪些你觉得不喜欢得员工。

2不举行定期的小型会议以了解员工们的抱怨。

小型的会议可以在每周某个清晨或傍晚方便的时候开，也可以隔一周开一次，期间可以讨论一些职员的问题，你可以从中大大获益：

?你可以与你的员工之间架起一座理解的桥梁，而不是一座无法逾越的高墙，即使这个会议只是十几分钟的小小谈话，也比一点不谈的好有礼貌地以一种理解地方式，表现出你感兴趣，以及对他们的注意，同时耐心地倾听他们的诉说，这时你就创造一种与人和谐相处的非常有效的方法，你让他们感到轻松宜人，于是他们就会打开心扉与你以心换心地真诚交谈，长久坚固的友谊从此诞生。

?你将会收到解决自己问题的帮助。你召开会议是为了帮助员工解决问题，这没错。但是如果你需要时，同一个会谈也可用来帮助你自己。一方面热烈的讨论需要员工的参与；另一方面，如果没有问题可谈时，你又要向他们求助。你将会对你从中获得的合作及在其中建立的联系惊讶。

小型会议—步骤如下：

?使自己平易近人，易于交谈。

?消除每位员工的惧怕。他们的抱怨可能会导致你的反感，而他们有惧怕你的反感。

?为什么开此会议，什么时候开，在哪儿开，尽量拓展这些话题—除非让每一个人都知道你的“大门”在敞开着，否则的话这不利于你敞开的“大门”。

?抛却繁文缛节—至少在开会的过程中，如果你想以最及时的方法获知问题及问题的解决方法，那么尽量使会议简单、明白。

?保持耐性，并且多帮助员工表达他们的不满（抱怨）。不论你有多忙，其他事有多重要，尽可能早地听知每一个抱怨。同时，对此要表现出极大的耐心，对于那些不能正确清楚地表达自己问题的员工要给予理解。一定要让他们知道你完全理解他们并非常乐意帮助他们。

?询问你能帮什么忙—这可能会将一个抱怨转变为有益于你的会谈。

?出主意，贡献想法。你的相关评论很可能激起其他人的火花，这对你来说价值极高。

?广开思路，剔除一切偏见。不要排斥不同于你的观念。

?不要草下结论。将所有的事实区别分类，验证并好好思考他们。明智的决定总比草草的决定好得多。

?进行记录。这将有助于组织会谈的进行并记住所有的谈话。你往往会从正在进行的谈话中获取高水平的想法。一个好的想法或许是举行此次会谈的最有价值的结果。

?总结。当整个会谈还在你脑海里活灵活现时，在重新翻一翻记录，写出口授总结报告。

?宣布你的决定—当此次会议涉及到了众多的职员的抱怨和问题时，你必须基于每一位员工的利益处理每一个决定。亲自告诉每位职员有关他们问题的决定，不要通过秘书或是备忘录，这就表现出你对他们个人本身以及他们的问题都很感兴趣。如果这些问题及抱怨是部门别的或组别的，那么再召开一次会议并把你的决定告知所有的人。

?关注或者提出某些帮助。除非年的职员能真实地感觉到并明确地知道你是真诚地关心他们的抱怨及问题并真的想帮助他们，否则的话只是倾听和注意是远远不够的。如果你不能够提出解决的方法，那么你就应该邀请与你同水平的其他指导者参加你们的会谈，这个做法不仅有益于你而且有益于其他人，这是因为你们可以听到不曾有过接触的指导者的观点、建议。这些观点很可能会激起某些创新性的想法。