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问题3 委任工作（第2页）

?将所有工作人员列表，并列出他们的最佳技能及个人表现情况。

?将职责与人相配，并确定每个人是否需要附加培训及需要什么样的培训。

?鼓励你所选择的人去做好的工作，向他们解释清楚他们可以从中取得什么好处，并预料他们可能问的问题，准备提供他们可能需要的任何资料、数据或者培训。将各个层次的权责义务澄清。

?平等的对待你曾委派过任务的人，你的态度将是其他人努力工作的目标。

?解释一些优先权问题。确保你所选择的人明白知道你为他设置的优先权以及设置这些优先权的原因。当他们知道了所进行计划的前因后果，他们会更勤奋地工作。

?为完成任务设定时间表。一定要具体，比如“到第二十个月为止”，不要这么说：“月末的某一时间。”

?让委派代表成为“明星”。把他介绍给你的上司、同时、以及为此项工作的其他人，让他们都知道你已经将权利委托给了此人，并给予他解决所发生的任何问题的权利。

?达成明确的成约。让此人明白，你想要作什么，你是如何去做，你想什么时候做，什么时候完成。你们要达成协议并记录在备忘录里。

?随他而去。一旦你授权某人去做你的任务，那你就不需要再插手或认为他不一定比你做的好，但是你可以希望他从误区中吸取教训，下次会做得更好，尽可能地支持确定你所做的明智的委派。

?接受职责义务。如果你委派的人失败了，你要承认你做了一个问题的选择，你期望的太多了，你没有提供充足的资源，没有按照你应该做的那样去做。

?在完成所分配任务的过程中，创造一个评价系统来评估你的职员。

?进行委派分析。在工作结束时，问他一些问题。

你从这次任务中学到了什么？下次你将会以什么不同的方式来做此工作？你遇到了哪些问题和困难？你是否应该要求更多的帮助？？你是否利用所有能够利用的信息和资源？你是否喜欢逐渐增加责任和义务，是否从中获益不少？我是否能够再给你更多的帮助？

?被委派任务的人是否明白你对他的期望及他应该做的工作

?他是否有完成你分配给他的任务的技能和性情

?你是否将与此工作相应的权利授予了此人？

?你有没有指出，如果他顺利完成此任务，他将会有哪些好处

6不会减少自己的风险

对于那些第一次被委派任务的人来说，开始时给他分配一些小的有限制的任务，比如收集信息或多阶段项目中某一阶段。要经常为下一步的工作做计划安排，这样可以及早地发现并改正一些误区或有些偏颇的地方。当职员进步了并且变得更加有信心的时候，你可以逐步地把权利过渡给他。你对所委派任务的工作质量负有最终的责任，所以小心地委派是很重要的。

7不会适时地去委派任务

要成为有效的委派者需要时间。需要时间去计划委派任务，会见你所要求委托的人，尽可能地培训他们并跟踪观察他。如果你能花一些时间去更周到地委派工作任务，那么你就会有更多的时间去做更重要的事。

注意事项：

?此任务是否是一次性的工程？是不是得花费一天的时间去教你的下属而让你做的话只要半天就足够了？如果是这样的话，那么这项工程是不值得委托给他人的。

?此项任务是否是一个月就可以完成的？是不是需要你花一天时间去教你的下属如何做？是否在接下来的一年中可以节省你6天时间？如果是这样的话，这将是对你的教授投资所给予的最好回报。

?你是否可以帮助职员学习一些可以增强他整体能力的新技术技能？

8干预委托给某一职员的任务

一旦你将工作派给了职员，那么你最好给他一个尝试做的机会，即使他没有按照你的方式去做，一旦你给他权利，你就不要再插手去管，不要再收回成命，或者在没有完工之前停止他。你的干预只会引起职员的顿挫，还会增加他做此项工作的难度。

9急于改正委派任务中所出现的误区

误区可以提供成长的机会。没有犯错误的自由，自由处理问题的自由也就不成为自由了。如果你能够让你的职员以更好的方式进行实验，只要在你的规则范围之内，即使是他们会犯一些误区，他们也会从中学到很多东西。永远不要保证你所委派的工作没有任何的误区，但是误区的回报就是进步。步骤如下：

?安装监控装置，以使你能够及早地或者在误区发生之前就发现现场的误区。

?用批评的方法来解决所犯的误区，这种批评不是要扼杀他再尝试的想法，而是要逐渐灌输给他要努力再尝试的念头。如果你生气了，在你改正问题前一定要冷静下来，一定要严厉，但要讲究策略。

?强调所需的重点是完成的结果而不是如何完成的细节问题。

?强调遵循规则的重要性以及不遵循规则的后果。

?再检查一遍为此任务准备的知道规则，给委派代表一个自己发现解决问题方法的机会。

?以鼓舞人心的便个结束。