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第四章 激励效果的最大化（第2页）

养老、医疗保险。医疗保险缘于医疗费用的高昂。作为个人，一旦不幸遭遇到某些严重疾病或者发生意外事故，很难负担得起高额的医疗费用。养老保险则是为了保证员工几十年后丧失劳动能力时能够获得稳定的收入来源。公司在这两者上如果能投入一定的财力，则可以使自己的员工有一个有保障的未来，使员工心里获得安全感，可以增加员工的忠诚度。

口优越的办公环境

处于市区繁华地带的高档写字楼、宽敞的办公场所、安静的环境、各种现代化的办公设备，都会给员工带来心理上的愉悦感。在摩天大楼和地下室里办公也肯定是截然不同的感觉。一个手持IBM的THINKPAD办公的人和一个用二手台式机的员工的自我形象会相差很大。前者会想，我一定要珍惜这里的条件，珍惜这里的机会，争取再升职；而后者多半在转这样的念头，努力、奋斗，干几个月就离开这个鬼地方。在这一点上，跨国公司、外企做得要比国内企业好得多。国内企业往往在选址、购置设备上较为抠门，能凑合就凑合，能省就省，殊不知这些东西代表了公司门面，也无形中影响着员工的自我评价。钱要花在刀刃上，办公条件正是刀刃之一。

口经理人的股票期权

怎样让经理人员对公司的未来负责?这是公司的所有者对经理人员一直耿耿于怀的心病：传统的年薪制只能引导经理对公司当年的效益尽力，导致了经理的短期行为，涸泽而渔。今天，在发达国家，股票期权已经实行得相当普遍。《财富》500强中，89％的公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。迪斯尼公司的总裁艾斯纳，薪水加奖金不过是576万美元，但是股票期权带来的财富，则有近5．7亿美元。在硅谷，平均每天有32个百万富翁产生。同时，这种分配制度显示了巨大的生产力促进效应：在美国，如以无职工股权的公司为比较基准点，定义公司产值平均增长率为100％的话，那么有职工股权的公司产值增长率高达139％。实际上，公司的高级管理人员时常需要就公司的经营管理以及战略发展等问题进行决策，诸如公司购并、重组以及长期投资等。这些动作给公司带来的影响往往是长期的，效果要在三五年，甚至十年后才会体现在公司的财务报表上。如果一家公司的薪酬结构完全由基本工资及年底奖金构成，那么出于对个人私利的考虑，高级管理人员可能会倾向于放弃那些短期内会给公司财务状况带来不利影响，而有利于公司长期发展的计划。经理股票期权有可能解决这类问题。它将高级管理人员的薪酬与公司长期利益联系起来，鼓励他们更多地关注公司的长远发展，而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上。

口员工持股

员工持股是可以让员工认为自己是在为自己劳动，可以说是最有效的激励方式。在今天这样一个"机会"爆炸的时代，公司对于优秀人才的竞争已白热化。虽然企业文化、企业发展前景等因素在吸引、保留人才上功不可没，但薪酬机制将永远是致胜的关键。股票薪酬更是包含了经济上和事业上的双重成就感，成为争夺和保留人才的最有效手段之一。

员工持股具有多种形式。其中一种就是本单位的全体员工买下本公司的全部股票，拥有单位全体股权，共同成为企业的所有者来参与企业的经营、管理和利润分配的一种股份制，从它的基本特征来看，它带有典型的合作经济之性质，因而有人将它称为"资本主义集体所有制"。

50年代中期，路易斯·凯尔索受《共产党宣言》的启发，在20世纪初提出的"小额股票"、"大众持股"的基础上，将他所提倡的小额股票付诸实施，首次成功地将一家股份公司72％的股权，在8年时间内完成了向职工的转移。这一成功的举措，赢得了美国各界广泛的赞扬和支持。1975年，美国的民意测验专家哈特经过调查发现，美国人有66％赞成"员工拥有公司大部分的股份"。1978年，哈里斯的民意测验也表明，美国的职员中有64％的人觉得如果让"所有员工平均分享公司的利润"，那么他们的劳动生产率会更高。截至到1991年，美国的员工持股公司已发展到15000个，参与员工持股工程的员工达1200万，占美国劳动者的10％，员工持股拥有的资产约为100旧亿美元。

从财务角度看，公司许以本公司期权，并相应降低员工的薪资，从而节省工资成本，减少了对财务资金的占用。对于公司，股票期权的授予不产生帐面资金外流；行权时员工出资购买公司股票，公司不掏钱；抛股票套现时，是市场提供了现金，而非公司。所以，运用股票期权，百万富翁是由资本市场创造的，而非由公司薪金创造。获利者是公司员工，创造的价值是公司利润。股票期权由此被看作效益成本比最高的薪资工具。

在持股计划中，通常公司合同规定：员工得到股票期权后不能即刻行权，必须等到约定时间后（有些为一年）方可购买，公司股票；股票期权行权后，不能立刻卖出公司股票，需要等待；股票期权不能一次全部行权，必须分若干年定期限额购买'公司股票，还是等待。时日漫长是可想而知的，但诱人的利益前景，巨大的利润空间，有可能将人才锁定在公司里。

员工股份制之所以在美国如此受宠，主要是员工股份制依据的理论假设：当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；而员工为自己劳动的关键是在法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产。因此，企业财产关系内部化，全体员工拥有企业的产权会产生更高的效率。

以上主要从基本工资、奖金、福利、办公条件等方面阐述了对员工的物质激励问题。物质是激励员工的必要而有效的手段，但随着社会的发展，科技的进步，员工更多地开始追求自身的满足，此时单纯靠金钱已经无法真正调动高级人才的创造力了。用我们的话来说，此时员工们追求的不仅仅是生理和安全需要，更多的是尊重、是归属，是自我实现，是发挥自我的潜力。

二创造无坚不摧的团队

我们说，人有自我实现的需要，即实现自己潜在的能力特长的需要；有受到尊重的需要，包括来自外界的尊重，还有自身对自己的尊重；有归属，有被社会认同的需要。不管一个员工在公司里的职位或高或低，要想长久地留住人才，就必须能够使他从心理上、从感情上对目前和未来的工作环境，包括与同事、上司的人际关系具有好感。要达到这一点，就有赖于员工有效的精神激励：

下面是一个简单的测验，目的在于检验作为一个主管是否对员工进行了有效的激励。请按"非常普遍"、"常常"、"有时会有"、"偶而会有"、"很少有"或"从来没有"几个答案来回答下列15个问题。

（1）你是否经常给予员工以挑战性的任务，使他们能够充分调动自身最大的潜力，竭尽所能?

（2）你是否经常因为员工表现出色而给予他们以书面或口头上的表扬?你的赞美是否是发自内心的而不是装模作样的?

（3）你是否邀请手下参加一些重要的会议并鼓励他们在会中发言?是否愿意把部下介绍给公司的高层人员，给部下以露脸的机会?

（4）你是否鼓励员工提出自己的看法，对工作提出批评，甚至鼓励他们提出截然相反的意见?

（5）对于成绩，你是否把出过力的员工的名字一一上报，是否愿意让下属分享你的成就与荣耀?还是霸占别人的心血果实?

（6）你是否经常抽空与部下一起午餐、喝咖啡或者是吃夜宵?

（7）你是否真心地希望自己的部下升职，并经常地尽心尽力地为他们提供培训、晋升的机会呢?

（8）你是否鼓励部下接受新的任务，是否经常为他合理的工作丰富化要求开绿灯呢?

（9）你在做一项决定、制定某项任务或被要求做出评价时，你是否想过，这样做会不会打击某些同事，能否减弱此举对他们的打击，或另外想法予以补偿?

（10）你是否愿意和员工聊天，并关心一下他们工作之外的情况，比方说他们有什么兴趣嗜好，下班后经常做些什么活动?

（11）你是否鼓励部下与你讨论他们的目标与理想，并真诚地提出你自己的看法?

（12）员工部下如果完成了事先确定的目标，你是否会对他予以奖励?比方说加薪、奖金、休假，或是赞美、升职等等?

（13）你是否经常给公司的员工提供各种有关的组织、社团、报刊杂志或研讨会之类的信息，以帮助提高员工的工作技能、人际关系技巧?

（14）你是否对每一位员工包括自己都一视同仁地要求友善、诚实、公正?

（15）你是否鼓励员工自己为自己确立挑战性的目标，鼓励他们发挥自己的潜能，并协助他们实现理想?

回答完毕后，来计算贵公司的得分，"非常普遍"可得5分，"常常"可得4分，"有时会有"可得3分，"偶而会有"可得2分，"很少有"可得1分，"极少有和从来没有"0分。

如果得分在70分以上，那么因该恭喜，受测公司在精神激励上可以说得上是典范，员工必然不以上班为苦，他们士气高昂，会有很高的心理成就感与满足感；如果在60分～70分之间，那么也值得庆幸，该公司得精神激励状况还可以，但仍然可以作一些改进；得分在35分～59分之间，受测公司的精神激励就需要注意了，很明显，由于你大大地忽视了员工的心理需要，人们或许在私下正抱怨不断；得分在35分以下，非常遗憾，员工到你这里来工作仅仅为了拿钱，员工们不思进取，不求有功，但求无过，他们和你完全是金钱与劳动力的交换关系，公司土气低落，有才华的员工纷纷跳槽，剩下的也都在谋划退路。毕竟，现在已经不同于泰勒的科学管理时代了。