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第五章 企业的活力（第2页）

等级制度的发展也是交流的一个障碍。考虑一下员工的反应："从停车场地的背后绕到办公楼，要走过雪地，在摄氏零度的温度下，刚要进人大厦，看见一位老板将车驶向那个不可侵牙巳的停车场，员工会想："为什么那个家伙不像我们其他人那样去找一个停车位?"这种情形发生时，高级官员的停车场已经在使生意倒退了。

还有其他人为障碍在组织中产生了等级，抑制了组织内部

的交流。例如：组织提倡明确的语言吗?或者是以圈内人的内部通用语为标准语言?有机会让组织中不同层次的人或在不同部门中的人彼此认识?社交活动是否只是在同等地位的员工中进行?鼓励参加各种体育运动和共同出外旅游可以消除人们之间的障碍。

4．生理障碍

在工作场地，距离造成了一种问题。因为，人们与距离他们最近的人交流总是最多的，在小组中分配从事某个具体工作，在25米到30米之外，个人的相互作用就会显著下降，这就是为什么管理者应尽可能地将在一起工作的人集中起来的重要原因。管理部门应尽量给员工们创造彼此交流的机会。

5．言行一致

组织的行为与它的政策一致吗?比如，组织说它鼓励创造，但却有这么漫长的批准过程；组织自称信奉对高成就者进行奖励，但每次长工资都是人人有份；组织声称对员工体贴有加，却给员工派发大量任务让员工每日加班?

言行一致还意味着在适当时候不断强化信息。例如，在一家公司，当管理层邀请一小部分员工们参加"畅所欲言"的讨论会，谈谈公司的文化、目标以及销售过程，结果他们发现，在过去五年中雇用的员212--超过公司全体人数的50％--认为他们的使命就是增加经营效益，即使那意味着忽视人存在的价值。在注重发展的过程中，管理层没有采取足够的措施为新的带动力明确和强化主要的文化价值。在公司发展的紧要关头，迅速增加员工削弱了企业文化的凝聚力量。

6．派系斗争

一些人为了个人利益隐藏信息。他们坚信，如果他们了解一个重要的题目而他人还一无所知时，他们的力量便增强了。组织必须与这种为了个人利益而依靠信息玩弄权术的思想进行坚决斗争。在一个充满了地盘之争和勾心斗角的组织里肯定缺乏足够的交流。

7．缺乏倾听

组织中的每个人，从领导到基层，必须进行极为有效的交流。根据某些方面的研究，我们花费我们醒着的7／10的时间交流，有9％的交流时间去写，16％的交流时间去读书，3096是讲话，45％是听。倾听的障碍包括先人为主的假定演讲没意思，注意力集中在如何叙述上而不是叙述的是什么。在信息尚未叙述完之前就做出反应，并拒绝听下去。偶然听到一些情绪化的词语就不再听其他任何正在叙述的事情了，只听事实而不尝试着去吸收新观念。允许自己转移注意力，回避听你不理解的题目等等。每个人都应该学会克服这些障碍。

口正式的交流形态

有效的内部交流具有以下特点：多方向的，客观的，综合的，相关的，可信的，有吸引力的，诚实的，开放的，彻底的，及时的，一致性，经常的，强化的，可衡量的。

有效的交流不仅仅是向下的或者仅仅是向上的交流，要符合组织的框架结构。信息存在于组织的不同层次中、不同部门和不同单位之间。

1．向上的交流

管理者要能够创造一个开放的环境，在那里，员工们愿意

分享他们的希望、想法、感情、恐惧和批评，所有这些均要求经理对员工的需要敏感而热忱。

世界著名的连锁零售公司沃尔玛（WAL-MART）有很$成功的鼓励向上交流的方法。比方说，四处走走进行管理；在某些组织中高级经理随意挑选交叉部门的员工共进早餐。在另外的组织中，建立了咨询委员会并从组织的各部门中选出员I在委员台工作一段时间，其他的组织则开一天会议，提出一个当时存性的问题或在某个项目中激发新的活力。另外一些组织用各种各样酌项目去鼓励员工交流。

IBM使用一种内部邮递系统，在这个系统中允许员工为得到高层领导人对问题单独答复而采取匿名的方式。员工说明他们的姓名和／主址，但这些被该系统中的指导者分开来单独保存，在适当的孰行官给予答复后，答复寄往员工的家中。同样m，如果员工需要面对面地交谈或电话答复时，许多大公司都采取类似方式。

Z他方式包括建立热线电话，举行热点会议，以及跨级别会议。在会议上，经理们可见到比直接向他们汇报的人低两层的员工。

为使这些方式奏效，每一个问题或观念都须严肃对待：最初的结果一定变向管理人员和员工们汇报。纲领应该包括一个行动计划，否贝U这些措施往往会流于表面。

2．向卞的变流

m据入．F&#IN&PANY一项调查，，'超过14（34％）的滴级经理表示他们每天或是每周都与顾客进行交流，59％的高级经理每天或每周与专家或技术人员交流，超过98％的每天或每周与其他高层经理交流，调查中只有22％的高级经理表示他们与公司中的普通员工进行每天或每周的交流"。

根据另一份调查，"62％的员工认为高级经理是一个受欢i堕的信息源，只有15％的员工告诉我们，他们经常从组织领导者那里获取信息。即使是正式的交流，大约30％的员工们V相信对他们最近取得的成绩的鉴定能帮助他们理解领导对他们的期望是什么，可见向下的交流并没有起作用。

领导们可以为失败的交流找出各种各样的借口："我没有时间。"为什么要问他们?我知道他们的感受是什么。我认为