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第九章 最开明管理（第3页）

价值观既能形成力量也会导致问题。问题可能会表现在如下方面：过时的风险，经济环境可能会改变，价值观可能已经失去作用，那么此时该怎么办呢?网络经济已经来临，公司却死守以前的工业化的思维方式，不去利用最新的信息技术成果，仍然封闭自守，这便是最严重的一种风险，是一种与现实不一致的风险。

公司的管理行为可能会与公开宣告的价值观有很大的出入。总经理大谈特谈顾客的重要性，强调顾客就是上帝，但是到了最终结算的时候，却把公司的财务成绩排在第一位，顾客就往后歇一歇吧。总经理强调要有创新精神，但在实际操作时又让富于创造性的人才坐冷板凳。这种言行不一的行为都会削弱企业的价值观的力量。

二_Pti_队式的组织

在计算机行业，新产品的开发周期越来越短，要在这个行业中立足，计算机公司必须不断地进行新产品的开发，并加快Ⅱ发的速度。一个已经知道如何成功地接受到这一点的公司是惠普公司。

惠普公司曾经取得的一个大胜利是KITTYHAWK个人存储模块的开发，这个模块总重量为28．3克，大约有火柴盒那么大。但这张小磁盘的容量非常大，可以存储20本长篇小说。

惠普公司仅用10个月就成功地把KITTYHAWK搬上了市场，如果采用传统方式，其开发周期将会达到两年之久，惠普实现快速开发的秘密是什么呢?答案是：团队。

10名惠普工程师与市场营销人员组成紧密小组，把他们自己封闭在一所活动室进行。这所居室和惠普软盘部不在一起，他们认识到，如果自己单独做，在规定的完成任务的时间内就很难有所突破。为此，他们与别的公司建立了特殊的关系。KITTYHAWK的电路是美国电话电报公司的微电子小组设计的，文件读、写磁头是里德·莱特（READRITE）公司生产的，而产品制造程序是由日本的西铁城手表公司帮助设计的，现在西铁城公司又为惠普生产KITTYHAWK。运用一个团队来协调整个项目，使之顺利完成，就避免了传统管理方式中红头文件给大公司的开发工作带来的障碍，使它们能够进行多种投入，做出快速决策。

口什么是团队

团队在组织中的地位与作用是组织理论中十分重要的组成部分，并在近年来的研究中得到更多的重视。为分析团队学习的特征，我们有必要先就团队本身作简要的分析。

1．团队及其基本特征

团队由少数的人组成，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和绩效目标，他们使用同样的方法，他们相互之间承担责任。

具体说来，所谓"少数"，是指每个团队的人数从2个人到25个人不等；所谓"相互补充的技能"主要包括三个方面：技术或功能的专长，解决问题和制定决策的技能，以及处理人际关系的技能；所谓"共同的目的和绩效目标"，是指在团队中，共同目的使得团队具有较好的状态和动力机制，特定的绩效目标是共同目的的重要组成部分；"同样的方法"，是指团队需要发展出一种共同的实现其目的手段；最后，"相互之间承担责任"，其核心是"对于构成团队基础的两上关键方面，我们对我们自己和其他人做出承诺：承担义务与相互信任。"

一个能够有效运作的团队必须有一个良好的结构，而这种结构主要体现在上述三个方面。从另一个角度来说，这三个方面也反映出了团队的基本特征。

2．团队与个人的区别

实际上，如果与单个的个人相比，两者主要的不同即在于团队所具有的共同性与交互性。

（1）共同性--团队由若干个成员所组成，每个成员或许有各自的目的，也要接受不同的考核，但作为一个整体，他们必须有共同的目的，共同的绩效目标，而且应发展出共同的达到目的的手段。共同目的高于成员的个人目的，在这方面，个人应完全服从于团队。如果将整个组织看作一个团队，那么，共同目标与个人目标之间的关系也就是这样一种关系：共同目标高于个人目标；个人目标应服从于共同目标。

（2）交互性--在一个团队中，每个成员都发挥作用，但个人作用不能单独产生效应，而必须与团队的其他成员通过交互作用，才能形成一种合力，获得团队的总体绩效。因此，团队的良好结构应是具有互补技能的结构，同时还必须在团队成员之间建立起承诺，形成相互信任和相互承担义务的关系。团队成员的相互信任和相互承担义务对于团队成员的交互作用是必不可少的前提，没有这样一种前提，团队成员的交互作用将是很难取得成效的。

3．团体与群体的区别

群体与团队不是一回事。群体的定义为：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在-起。在工作群体（WROUP）中，成员通过相互作用来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。

工作群体中的成员不一定要参与需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。

工作团队（WORKTEAM）则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。

这些定义有助于阐释为什么现在许多组织围绕工作团队重新组织工作过程，管理人员这样做的目的，是通过工作团队的积极协同作用，提高组织绩效。团队的广泛适用为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加投入的情况下，产生积极的协同作用。仅仅把工作群体换个称呼，改称工作团队，不能自动地提高组织绩效。成功的或高绩效的工作团队有一些共同特征，如果管理人员希望通过运用工作团队来提高组织绩效，就得先保证他们的工作团队具有这些特点。

口团队的分类

根据团队的存在目的，可以对团队进行分类。在组织中，有三种类型的团队比较常见：问题解决型团队，自我管理型团队，多功能型团队。

1．问题解决型团队

大约是15年前，团队刚刚盛行，大多数团队的形式很相似。这些团体一般由来自同一个部门的5个至12个工人组成，他们每周用几个小时的时间碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。我们把这种团队称为问题解决型团队（PROBLEM-SOLVINGTEAMS）。

在问题解决型团队里，成员就如何调整工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议，但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。

20世纪80年代，应用最广泛的一种问题解决型团队是质量圈。这种工作团队由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成，人数一般在8人～10人，他们定期相聚，来讨论他们面临的质量问题，调查问题的原因，提出解决问题的建议，并采取有效的行动。

2．自我管理型团队

问题解决型团队的做法行之有效，但在调动员工参与决策过程的积极性方面尚嫌不足。这种欠缺导致alit努力建立新犁团队，这种新型团队是真正独立自主的团队，它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。

自我管理型团队（SELF-MAEAMS）通常由10人一15人组成，他们承担着以前自己的上司所在地承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员。通过让成员相互进行绩效评估，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。例如，设在宾西法尼亚州的通用电气公司机车发动机厂大约有100个团队，它们负责进行工厂的大多数决策：有权安排检修工作；决定工作日程；常规性地控制设备采购，如果一个团队不打报告就花掉200万美元，工厂经理也不会担惊受怕。

在实施这种管理方式的工厂里，整个工厂是由瞬息万变的自我管理型团队经营的。它们制定自己的工作日程表，自己轮换工作，设置生产目标，建立与能力相关的薪资标准，解雇同事，聘用员工。工厂总经理说："不到它们画龙点睛式上班的时间，我从来不会见到一个新员32'。

施乐公司、通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司是我们比较熟悉的推行自我管理型工作团队的几个代表。目前在美国，有40％～50％的美国工人可以通过这种团队形式来管理自己。

但是不可否认的是，有些采用了自我管理型团队的组织结果也会令人失望。例如，麦道航空公司的员工在面临大规模的解雇形势时，就集合起来反对公司采用自我管理型团队形式。对自我管理型工作团队效果的总体研究表明，实行这种团队形式并不一定带来积极效果。比如，在自我管理型团队中，员工的满意度的确有所提高，但是，与传统的工作组织形式相比，自我管理型团队成员的缺勤率和流动率偏高。

3．多功能型团队