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下篇 怎样当好老板 一物流和库存管理要井井有条（第2页）

实施共同配送好处是全方位的。从社会方面说，实施共同配送可大大减少配送车辆，节约燃油，减轻交通负担，保护了环境，推动绿色物流向前发展，产生良好社会效益。从店铺方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次，增加服务时间，减少库存储量，增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本。对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据店铺订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低；同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低。

第三方物流的利与弊

Lawson在日本的配送主要由菱食公司配送，菱食公司投入了大量现代化设备，精确计算物流流程，取得客户的信任，进而免掉店内验货手续。Lawson在上海是由菱食的合资公司配送，7-11在中国华南地区的经营权，由香港怡和集团（即香港牛奶公司）掌握．他们在中国地区的物流服务，简直不能和日本同日而语．使用的现代化物流设备少的惊人，流程控制也绝对不能和“国内连锁十强”相提并论，为什么呢？难道他们水土不服吗？其实，在日本使用好的流程，好的设备，是因为那里高额的成本费用（特别是土地、人力）决定的．即用设备更合算。

物流服务也好，供应链整合也好，说到底，考虑的是投入与产出的关系，配送的效率永远是要服从“值不值得，划不划算”这个原则．要想达到日本的效率很容易，只要肯花钱．但是何时收回投入，却是未知数。

当然，对于货损，每个成熟企业，都应该根据本企业的实际情况列出预算，包括日本菱食每年都有万分之一的货损额度准备金．第三方物流商拥有专业技术并实现可观的节约，但是，货主放弃以物流业务的控制需要冒一定的风险。那么，货主应进行哪些方面权衡呢？

通常，企业在选择外筹仓储、运输管理或物流优化等分销活动时，费用成为决定性因素。因此，很多企业借助外筹来降低成本。当然，第三方物流公司在规模经济方面比单个企业有优势，第三方物流公司能够承揽到大量的货源，比单个货主从运输商那儿得到的费率要低，他们也可以在仓库和设备上投资，并把这些投资的成本分摊到货主们的头上，他们也采取同样的手段来购买供应软件系统，以优化配送作业。

外筹也意味着企业不必在仓库、汽车、叉车等设备以及供应链软件上大量投资，这的确对目前消减固定资产费用，以便提高资金回报率的企业具有很大的**力。

不过，一些人也对第三方物流可以实现规模经济的说法持有异议，他们认为，第三方物流实际方案通常都是针对不同的客户量身定制的，不具有广泛性适用性，因为多数第三方物流方案不能复制，所以虽然从逻辑上讲，第三方物流公司应该具有规模经济，但现实中实现却有难度，往往设计的方案都是一次性对应某个客户的。

对于第三方物流提供者来说，如果不能兑现承诺的服务，造成货主中断合同的话，也同样会给提供者带来利益损失，货主和提供者都有要为合同负责，明确双方权利义务。保证合同长期（也许应在五年或以上）顺利地履行，若货主和物流提供者因合同争议而诉诸法庭，可能会由于法律诉讼和违约付出较大的代价，选择第三方有一定的风险，可一旦做了，就几乎没有退路，如果合作不再继续，从第一个第三方转向另一个第三方可能是一个痛苦的过程。

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是否由第三方来做，具体要看公司的规模如何了，在初期，请第三方来做是个好方法，可以节省成本，效率也高。但是当你的规模到达一定的程度以后，就不如自己做好了，首先自己做成本还可以再降低，再者效率自己做要高了，对于供应商，它要的是利润，在这个利益的驱动下，可能要牺牲服务水平的，而自己做呢，当然是服务水平第一了。举个简单例子，如果存在一个店的货不足整车，供应商就会等待拼车，因为不拼车就会亏本。这么一等就让效率和服务水平下降了。

优化配送，提高效率

便利店店面很小，商品容量小，很难一次性存储定量商品，因此需要多次少量地配送。而送货车到达的时候，很多时间花费在验货上，结果影响客人的进出，而且在门店再次点、验货无疑对配送中心及门店都是一个不小的成本负担。如此有什么办法可以加快配送效率呢？

一个很好的点子就是：配送中心在出货装车以前进行验货，如此门店只收货，如有必要就在门店设台工作站，用扫描枪将每中商品都抽一扫过，就可点货进店了。如此就可大大提高配送的效率。而这种方式的关键是要在门店和配送中心之间形成一种信誉体系。信誉体系的形成，配送中心加强送货准确性，采用笼车方式，每个店的商品一个笼箱，到店后司机放下给单就走。这就需要配送中心提高服务的质量。否则，配送中心难免成为门店的责骂对象，信誉体系也很难建立。

优化配送模式必须达到“最少环节、最短路径、最低费用、最佳收益”，要快速反应市场，追求最小变异，合理降低库存，物流观念既要减少复杂性、节约成本，还要提高收入和利润，要充分考虑不同区域便利店需求的差异性，通过提供合理的物流服务方案达到共赢的目的，最大限度地降低商品购进价格和配送成本。

各便利店选择最佳配送管理模式，要思考以下几个问题：1。合理经营区间。采购什么样的商品，既能给企业带来利润，又能满足消费者需要。2。供应商最优化。向哪些供应商采购商品，既有质量保证又有最大利润空间。3。如何做到商品适时适量供应，达到最优库存量。4。如何确定运输方式和运输路线的最优决策方案。5。由谁来统一指挥、统一调度，才能达到最合适的配送模式、最好的服务水平和最低的经营成本。

选择最佳配送模式是实现降本增效的有效途径，它对降低成本、优化结构、整合内部资源、降低运输费用、促进非油业务的发展具有重要意义。

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提高配送效率采用信誉验货，但必须注意以下几个要点：1。物流部门要积极的发挥作用，协调好物流中心、营运部、防损部的关系，特别是门店与物流公司互信关系。

2。限制门店在到货后限时间上报，要求物流公司在接到上报后，限时调整3。对于虚假上报，无论门店或物流公司人员必须进行严惩。

4。送到门店的商品必须包装完后，周转箱必须密封良好，门店只验总箱数，但在物流中心拣货要加强准确性。

定时盘点库存

2000年，吴女士用10万元左右的资金买断了一家可的便利店的固定资产和递延资产，自此开始了自负盈亏的日子。这里总共聚集了1300多种货物，每天大部分时间、每周周末大部分时间，吴店长几乎都呆在这家小店中，香烟、保健品等贵重物品每天盘点一次，一般日用品每周至少盘点一次。

定时盘点库存，对便利店至关重要，如此，才能清楚货物的销售情况，已经是否有偷盗、损耗发生，并对未来的商品配送有大致的估计。当然盘点库存时要注意一些细节问题：有的商品电脑库存很高，但实际排面已经缺货。所以主管每天巡视排面时要随时对排面不丰满商品做记录，并及时和订货员沟通。管理人员在安排订货的同时要对这些虚库存进行盘点，做库存调整，确保实际库存和电脑库存一致。

订货员订货时要看商品进销存单和在单量以及原来定单是否过期，有的商品显示有在单量，但定单在多年前的了，要对过期定单及时进行删除。并对已经有有效定单的商品进行催货，避免重复定货。

订货时还要检查库存过高商品，订货员主动与主管沟通，盘点核对滞销商品的库存，提醒管理人员及时处理高库存。

每期促销快结束时，要提前两三天控制定货，考虑退货。很多商品做促销的时候价格很低，而且都放在黄金位置，所以销量火爆。但是一般促销结束价格回升，并且撤离到普通货架，几乎没什么销量。所以促销快结束前要严格控制定货，不然很容易造成库存积压。对于那些做了促销但不好卖的商品，可与采购联系继续低价促销或者和厂家联系退货。

根据季节控制季节性商品，或者和厂家保持联系，如果厂家因为生产计划过高库存积压，而且厂家也愿意甩卖处理的，可以双方协商在季节交替的时候搞大型促销。

每天管理人都要督促员工整理仓库，把破包、残次品整理堆放在特定区域，填写好退货单。写好的退单及时交领导审核退货，坚决防止退货不及时的现象。

仓库摆放要整齐，同类商品放一起。遵从上轻下重的原则。畅销商品库存周转快，要尽量放在外面。保持仓库货架、地面的整洁。在适当方位还要装上监控器，每天都要有一名保安在仓库看管。

门店管理人员每天还要对商品报表进行清理，对零库存商品、长期无销售商品进行查询，上报采购。采购要及时与该商品供应商联系，把可以删除的商品名单从系统中删除掉，这样更有利于门店人员进行管理工作。

卖场商品品种成千上万，最容易出现负库存和虚库存。所以管理人员每天都要对部分商品进行不断的盘点，并随时做库存调整。如果验货、收银流程严格规范的话，出现负库存肯定存在有问题，进行库存调整时要查明原因，但是为了确保商品电脑库存和实际库存一致，必须做库存调整。所以做库存调整有一条非常重要的原则：损耗单和溢余单必须同时做，并且每天所做的两个单据的总金额可以互相抵消，这样就保证了所有商品总的库存金额不变。如果只是单向的调整负库存，那么等到盘点的时候形成的虚库存无法冲账，就会产生巨大的损耗。负库存从表面意义上来说是多出来的商品，当然这是不可能的（除非供应商补损或者赠品在销售）。而虚库存只有等到盘点的时候才能真相大白。为了抵消虚库存，平时做库存调整的时候就要把负库存转移到同一供应商或同类价格差不多的有库存的商品上。

开店秘籍：

卖场管理中库存管理是关键。如果库存混乱，所有报表都没有意义，订货就没有依据。所以所有卖场都会定期盘点，一般盘点结束后，所有的负库存都会清零。盘点不仅是对前段时间的工作考核，也是规范商品库存，为以后工作的开展铺平道路。