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八市场领导者的策略（第2页）

有时，市场占有率损失太快，领导者必须迎头痛击。但是，防卫者在战略上若有回旋的余地，往往可在承受初次攻击之后，再选准适当时机进行有效的反击。在很多情况下，市场领导者可先稍作后退，待攻击者的攻势充分展开（但必须在彻底摸清对方情况）后，再后发制人，予以反击。这种“静观待变”的策略似乎有危险，但是绝不可仓促应战，冒然进行反攻。

当市场领导者的领土受到攻击时，可采用侵入攻击者的主要领土这一有效方法，以迫使其撤回一些部队守卫其固有的领土。西北航空公司从明尼阿波里斯到亚特兰大的航线是利润最高的航线之一。一家小型航空公司大幅度调低票价，并且大做广告，力图扩大在该市场的占有率。

西北航空公司采取的报复手段是将明尼阿波里斯一芝加哥航线的票价降低。由于这条航线是对方主要收入来源。该竞争者由于主要收入来源受到危害，只好将明尼阿波里斯一亚特兰大航线的票价恢复到原来的水平。

（5）机动防御。机动防御要求领导者不但要积极防守现有领土，还要将其领土扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领导者如果用普通的厂牌多样化发展新市场，还不如在以下两个方面进行革新，即市场扩展和市场多元经营。这些行动可使公司在“策略上有较多的回旋余地”，使其有能力抗击连续进攻，并能发动报复性的反攻。

市场扩展要求公司将其注意力从现有产品转移到更基本的需要上，并从事与这个需求有关的技术研究和开发。因此，“石油”公司应转变为“能源”公司。这就意味着公司应将其研究领域扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。但是，这种市场扩展策略应有限度，否则就违背了两条基本的军事原则——目标原则（谋求规定明确而可行的目标）和大量集中原则（集中兵力打击敌军薄弱环节）。能源事业的目标太广泛了，能源事业并非只是要满足单一的需求，而是要满足一系列的需求（供热、照明、动力等等）。这就是说世界上几乎一切事物实际上都与能源事业有关。另外，市场过分扩展就会分散公司在当今竞争舞台上的力量，今天的存亡肯定优先于明天可能爆发的大战。市场营销近视病可能会被市场营销远视病替代，这时只看见远景目标，而忽视近期目标。

（6）撤退防御。有时，大公司也承认无法再防守所有领土。它们的兵力过于分散，而竞争者正在蚕食若干市场。这时，最好的行动似乎是有计划的撤退（也称为战略撤退）。有计划的撤退不是放弃市场，而是放弃薄弱的领域，增援较强的领域。有计划的撤退是一种巩固和加强市场竞争力，在关键阵地上集中优势兵力的行动。

□扩大市场占有率

市场领导者也可进一步努力提高市场占有率，以提高其利润率。在许多市场上，占有率的一个百分点其价值相当于数千万美元，咖啡市场占有率的一个百分点就值4800万美元，而软饮料市场一个百分点就是1。2亿美元。毫无疑问，一般的竞争已转变为市场营销争夺战。

几年以前，美国策略计划研究所开始了一项称为“管理策略对利润的影响”（PIMS）的研究，该项研究试图明确哪些变数对利润产生最大的影响。它从许多行业的600多家企业单位中搜集资料，找出了与利润率有关的最重要变数。关键的变数包括市场占有率、产品质量等等。

他们发现利润率（根据税前报酬率计算）如图6。1所示，随着相对市场占有率呈曲线增长。这项研究报告认为：“市场占有率低于10％，企业的平均报酬率大约是9％。。平均而言，市场占有率相差10％，税前报酬率就相差5％。这项研究表明市场占有率超过40％的企业享有的平均报酬率是30％，是那些市场占有率低于10％的企业的3倍。

图6。1PIMS研究所得线性关系

这项研究成果促使许多公司选定扩大市场占有率的目标，因为这样不但可以创造更多的利润金额，而且也提高了利润率（投资报酬率）。

例如通用电气公司决定必须在每个市场上至少名列第一或第二位。否则就要撤退。该公司曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它在其中无法取得独占鳌头的地位。有些人冷嘲热讽地说：对通用电气公司来说，凡是不得不进行竞争的市场，它都不是真心实意地想固守它。

不过，公司切不可认为提高市场占有率就会自动增加盈利，这主要是取决于公司提高市场占有率所采取的策略。获得较高市场占有率的成本也许大大超过收入的价值。公司在盲目追求提高市场占有率之前，应该考虑以下3个因素：

第一个因素是激发反垄断行为的可能性。如果居支配地位的公司进一步提高市场占有率，有妒忌心的竞争者可能会大叫大嚷说它“垄断”。

这种风险的增加可能会减弱一味追求提高市场占有率的吸引力。

第二个因素是经济成本。图6。2表明：市场占有率如在达到百分之百以下的某个水平以后还继续增长，盈利可能会开始下降。如图所示，该公司最高市场占有率是5O％。如果公司要继续提高市场占有率，这就可能使盈利受到损失。这与PIMS（管理策略对利润的影响）研究结果是一致的，这是因为PIMS研究并未说明市场占有率在达到40％以上这一范围的各个不同水平会对盈利产生什么影响。从基本上讲，继续提高市场占有率的成本可能会超过其价值。获得很高的市场占有率后，再继续提高市场占有率的成本会迅速上升，盈利会下降。一家具有60％市场占有率的公司必须认识到那些“坚持不合作”的顾客会对公司产生反感，或者忠实于与其竞争的供应商，他们也许有独特的需求，也许宁愿同小供应商做生意。再者，竞争者可能会奋力保住其日益下降的市场占有率。

法律性的工作、公共关系和游说议员的成本费用随着市场占有率一起增长。总之，如果只有根少的规模经济，或者经验经济，存在着毫无吸引力的细分市场，或者顾客想扩大其采购的货源，撤退的壁垒高，就没有充分理由要提高市场占有率。如果市场领导者致力于扩大市场规模，而不是一味追求扩大市场占有率，情况会更好些。有些占支配地位的公司的市场营销人员甚至可通过有选择地降低薄弱领域的市场占有率来提高效益。

图6。2最佳市场占有率的概念

第三个因素是公司在努力提高市场占有率时，可能采取了错误的市场营销组合策略，因而未能提高其利润。尽管有一些市场营销组合变数在提高市场占有率中更为有效，但是未必能提高利润。

只有在如下两种条件下，较高的市场占有率才能产生较高的利润：（1）单位成本随着市场占有率的提高而下降。因为市场领导者经营的工厂较大，在成本上享有规模经济，而且成本经验曲线下降较快，所以单位成本下降。也就是说有一种既可提高市场占有率又可提高利润的行之有效的市场营销策略，即在本行业刻意追求最低成本，并且通过降低价格将节省的成本提供给顾客。亨利·福特公司在本世纪20年代销售汽车时和得克萨斯仪器公司在60年代销售晶体管之所以能够取得成功，就是采取了这种策略。

（2）公司提供优质产品，并提高价格出售，此价格应高于提供优质产品的成本。克罗斯比（Crosby）在其所著的《质量免费论》一书中说：提高产品质量并不会使公司增加太多的成本，因为公司减少了废料、售后服务等等，这就节约了成本。