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2 不但敢于冒险而且要善于回避风险（第2页）

1993年2月18日，三星集团电子部门的副总经理以上干部得到通知：立即到李健熙会长那里开会。会议名为“电子部门出口商品现场比较与评价会议”。会上，一向沉默寡言的李健熙一反常态，侃侃而谈：

“诸位，你们知道我们的商品在这里是一种什么处境吗?到电子商场看一看吧，我们的产品摆在什么柜台上?在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方!上面落满了灰尘!”他的声音有些颤抖了。

手下的人有点不敢与他的目光对视。

“在美国，一支高尔夫球棒卖到150～250美元，是我们三星13英寸彩电的价格!要知道，我们的彩电是由一千多个零部件组成的。一支好的高尔夫球棒在这里卖500美元，而我们27英寸的彩电才卖400美元。即使如此，我们的产品在这里仍然灰尘满面。请问，这样的产品还能贴上‘SAMSUNG’的商标摆在柜台吗?”

他怒吼了。

“如此生产，如此经营……你们意识到问题的严重性了吗?这是对股东，对18万三星人的欺骗!是对韩国国民和祖国的亵渎!”

这次会议整整开了8个小时。会后，又用了整整一天时间在现场就世界78种产品与三星电子产品逐一进行了比较和分析，从而使三星人切实地认识到其电子产品在世界上所处的位置。

6月7日，李健熙又发表了一个独特的主张，他明确地要求管理层和员工：

“除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。”

三星公司变革波澜壮阔。

公司里任人唯贤，每年都有近百名怀揣MBA背景的年轻人被提拔为高级主管。鼓励创新，尊重员工个性，有才能的员工感受到了快乐的工作。最值得一提的是，李健熙大力将公司建成网络化、扁平式企业，实现内部管理的科学化。在三星公司，决策和实施过程公开、透明，各种信息由下而上，通过网络广泛传递，管理层和被管理层积极参与，最基层员工都可以直接通过电子邮件向总裁提建议。

三星公司的管理革命让许多人看不懂了，就送给三星公司一个“最不像韩国企业的企业”称号。

当亚洲金融危机袭来之时，人们知道了三星公司的未雨绸缪是多么的明智。

金融危机来临时，三星公司一开始也陷入了混乱之中，但企业和员工适应能力显然强于韩国其他企业。如在裁员问题上，三星公司几乎没有碰到任何阻力，很多员工平静地接受了被裁减的事实。1997至1999年的两年时间里，三星公司231个企业进行了产权调整，多达1．5万名员工变更了隶属关系，员工总数减少了32％，从1997年的16。7万人减少到1999年11。3万人。

李健熙非常感谢离开的那些员工曾经对三星公司的付出。他告诫留下来的人，只有加倍努力，才无愧于那些在三星公司危机的时刻“支持”企业的人。

三星公司在裁员的问题上风平浪静，让李健熙更加应对有方，金融危机一发生，他指挥三星公司大量出售存货，积极回收应收账款，甚至不惜变卖了19亿美元的资产，放弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品，此举使三星公司现金收入大增，也使得债务降到了正常的50％，资产结构明显改善，三星公司实现了最初的解冻。

这个时候，李健熙更显大家风范。在危机中没有回避危机，而是在危机中对三星公司的产业结构进行大刀阔斧的调整，大做“减法”，将原来的65个公司减少到40个，着重发展4个核心领域中的3个：电子、金融和贸易，其他业务全部被清理。1999年，三星公司毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元。这在韩国引起不小的哄动，三星公司这种壮士断臂的举动充分表明了具专注于核心产业发展的决心。

金融危机前，韩国大集团的排名位置：现代第一，三星第二，大宇第三，LG第四。现在，四大集团发生明显分化，其中三星、大宇更是走上了截然不同的两条道路：三星公司扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范，而大宇企业却负债累累，资不抵债，大宇神话一去不复返。

黄金提示:

现代企业管理中，企业变化也是无止境的，想坐守旧境使企业发达，那是不可能的，特别是面对危机，更要变化多端。企业的变化要重视以下几点：

1．一定要对比。对比可以在同行中对比，产品对比、企业对比，可以在对比中，借鉴别人的生存方法。对比是无情的，只要站在同一地平线上，高下立即分出，然后再迎头痛追。

2．决不能盲目乐观，以为随便变化或者做一下形式就能解决问题，一种不负责任的应付就会毁了一个企业。

3．变化要有牺牲精神。舍不得孩子套不住狼，如果不做出一点牺牲变化就毫无意义。