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14 生存然后壮大（第1页）

14。生存，然后壮大

·黄金寓言·

从前，有一个农夫守着一亩多稻田过日子。每年插秧、施肥、收稻，日复一日年复一年，日子过得还算可以。后来，村上的人都到外地淘金发财去了，他还在稻田里继续劳作。只是每当看到村上的人从外面回来时的那种喜气洋洋的样子，他心中总不大好受。

一天，农夫坐在地边上，抽着他的汗烟袋心里寻思，我就不信靠种稻田，我不能发财。你们再风光，还不是得回家来吃我们种的稻米。从此以后，他天天寻思着如何种稻子来发财。

一天夜里，他灵光一现，计上心来。

第二天，他起了个大早到稻田把刚刚露头的稻苗，都往上给拨了一截，心中还在想，我帮它们长快些，这样一年不就能多收一两茬了吗？

结果，到了中午，被拨的稻苗都蔫在了稻田里。

稻苗连生存都不可能了，还哪里来的一年两三茬。看来这个农夫也许真的是太想发财，一时自己都搞糊涂了。

在企业管理中，变革是必要的，但是变革一定不能连公司的核心都变了，因为变革的最终目的是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。

黄金案例：正确的态度决定一切

尽管罗·郭士纳决心对IBM大改革，但他还是面临一个两难境地：郭士纳发现创始人老托马斯·沃森注入公司的大部分思想很有用而且非常重要。他喜欢说他所设想的IBM，在很多方面实际上回归了原IBM。他指的是老沃森时代，不是后期的——不是那个迟迟做不出决策或自满到瘫痪的IBM。

对此，郭士纳补充说：“我说的是爷爷辈的IBM，那个顾客至上的公司。他不会上来就问：‘你需要什么样的技术?’而是问：‘你要解决的主要业务问题是什么?’那个一直处于领先地位，是行业先锋的IBM；那个将公司押在一个远见——360系统上并大获成功的IBM；那个为商界塑造了完美形象的IBM；那个一次又一次创造了未来的IBM。

我对此没有说过太多，因为更重要的是集中精力处理那些迫切需要解决的事情：生存，然后壮大，然后将自己融入到一个新的计算机时代。同时，坦白地讲，这儿的很多人都徒劳地怀念公司的过去。我们已把过去的片断变成偶像，我们围坐起来崇拜它们，而不是对我们周围的世界及其变化做出反应。老托马斯·沃森和他的儿子都不曾这样做。但是现在我认为我们要准备好去实现我们的使命——而这个使命的大部分都曾是这个公司一贯坚持的。”

在努力改变IBM企业文化的同时，郭士纳小心翼翼地避免破坏IBM的主要优势：IBM的技术和出色的员工。郭士纳不想把洗澡水，连同小孩一起倒掉。但他确实想改变企业文化。他说：“态度更是个问题，即那种在成功之上建立起来的管理结构和管理行为。我把这种态度看成成功的诅咒。”

在尽力改变员工在IBM的行为方式的过程中，郭士纳并不满足于对IBM旧的企业文化的小修小补。他说一些聪明的人很明显地看到旧的系统已经运转不灵了，公司若能够吸引这样的人才就会非常有建设性。

他所做的努力当然与以前截然不同，就是鼓励IBM员工们对公司采取一种新的态度，对工作更认真；最重要的是更愿意改变现有的工作方式。他想树立的IBM新企业文化，就是“不断地自我更新的文化。”但“不断地自我更新”能永远成为IBM新企业文化的一部分吗?

郭士纳说：“如果想在大变革时期保持领先的话就必须如此。记住，我们的市场本身是极具活力的，它千变万化，不断推陈出新……如果你想赢得比赛，你必须每天醒来都期盼着变化。事实上，你必须乐意接受变化。取得所有胜利，永不满足做亚军，要赢得每一分，独自承受失败，这些想法是次要的。‘不断地自我更新’意味着欣然接受变化。如果什么阻碍了我们的发展和领导我们的产业，那么就改变它——不论它是个程序、工作方式，或新为特点的业绩卓著的群体。公司的有些地方已经达到了这个目标。”

郭士纳相信，你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在未来迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。

郭士纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断，鉴于公司曾为此与司法部有过冲突，IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的六百磅大猩猩一样排挤别人。它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，要不然会适得其反的。这样做的结果就是IBM不能真正施展拳脚。但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。他不只希望变化，还希望变得快点儿。为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的；同时，营造一种更随意、更民主的氛围。以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水和优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的三倍；其他地区的管理委员会成员为两倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的所有权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金四倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求；而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。

郭士纳要求自己的员工能够做到以下几点：

致力于在瞬息万变、竞争激烈的全球商业环境中为IBM整体的长期繁荣而努力。仅仅对个人事业和本业务部门承担义务是不够的。