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14 生存然后壮大（第2页）

热忱地投入到服务顾客中去，尤其是当需要IBM几个不同部门的共同协作来满足顾客需求时。小山头的霸王概不接纳。

不被官僚主义、障碍和墨守成规的思维定式所阻挠。我可以向你们保证，对于每一个改变，公司内都会有人跳出来反对你。我要找的人必须有勇气对付这些内部障碍，不管是跨过去、钻过去、绕过去还是直冲过去。

不顾传统智慧和做法，甘冒风险。

能够经常用批判的眼光看待我们所做的每一件事，寻找更好、更有效的办事方法。我所需要的是这样的员工，他花公司的钱、用公司的资源就像花自己的钱、用自己的资源那样审慎。

意识到跑得快的人才能赢得竞赛，并且在业已高速的竞争中再创纪录。

展望未来充满信心。（束手无策、轻易绝望的人免谈!）

他说：“从根本上说，你们在今后IBM的奋斗生涯中，每一天、每一刻都需改变思维和行为方式。对于在你部门所发生的每一件事都要做出建设性和批判性的评价，并使之趋于完善。”

郭士纳也暗暗警告那些经不住变化的冲击、习惯于因循守旧的人，告诫他们今后在IBM日子不好过了。他说：“如果你准备确立更高目标、愿意达到更高业绩标准，我将为你能跟我并肩前进而感到自豪。”这表明他只青睐那些愿意遵照他的经营思路的人。

郭士纳认为要想真正成功，就必须变革。我们的企业文化必须改变。你知道这一切意味着什么。

假如我们继续固守在IBM之内坐井观天，我们将无法共享知识，也无从联系顾客。如果我们想要共享知识，如果我们想要加快步伐，如果我们想要和顾客建立更广泛的联系，我们就必须使IBM形同一体。我们必须像一个团队一样工作。我们不能成为一个部门或一个产品的一部分；我们要成为IBM的一部分——同心协力，拿出解决方案。

IBM的管理者们列举出有关郭士纳如何重新定位公司未来的一些很小、但很有说服力的事例。他改变了公司开会的方式，禁止使用大投影仪和IBM人称为“银箔”的东西，即投影仪上使用的幻灯片。

这并不是因为郭士纳对大投影仪有偏见。他尤其不喜欢的是公司会议的老套基调：昏暗的房间，冗长的报告，所有人的注意力都集中在图表上而不是讲话人身上。最严重的问题是过分地浪费员工时间，来制订各种行动纲领。

取消了大投影仪——说实话，大投影仪还是一次一次地使用——郭士纳迫使各机构在开会之前理清思路，保证入会者有充分的准备做决定，不仅仅只是分享信息或结束内部争论。

所有这些变化从理论上说都没有问题。但这也只限于理论上，除非公司员工相信其背后的思路。

郭士纳接任后留在IBM的大多数人相信其背后的思路。有些人对他所进行的改革感到失望，其他人接受了他接管IBM之后提出的一揽子安排。大多数的IBM雇员成了郭士纳规划的IBM的股东，而且，他们购买IBM股票的魄力比大多数人所期望的要大得多。

而郭士纳却没有对员工的这种反应感到吃惊。

“我们给这群有才赋的人们注入活力，他们在等待能带领公司东山再起的领导层，”郭士纳这样说。“他们很了不起，我并没有做什么，是这里的28万人取得的成就。我们转移了侧重点，转移了注意力，再加上这个天才的群体，这就改变了整个公司。”

数字本身也许可以说明问题。自从郭士纳成为首席执行官，股东总收益年增长速度为47％。从1993年的重组到1998年底，IBM市场价值增长了1，460亿美元。还有，IBM重新成为其各业务领域中的主力军，其最显著的成就是创造了电子商务这个术语，并率领个人、各行业和机构从互联网获益。

黄金提示:

所以变革要先确定变革目标，回答“在哪些方面变，变成怎样”的问题。在变之前一定要记住：先是生存，为了更好的生存，才进行变革。