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55如何赢回上司的重视（第1页）

55、如何赢回上司的重视?

工作情境

「请坐，」你的老板说。

你坐了下来。

「我开门见山地告诉你，因为我知道你听了会不太高兴。经过l番慎重的考虑之后，我们决定把评估软件的责任交给汤姆。布洛曼那一组。」「什：：什么?」你结巴地说：「可是评估软件一向都是我们在做的呀，」「我知道，你们做得逻不错，尤其是主机软件的评估，万面。不过现在我们做的都是个人计算机和网络，我想你们那一组没办法全部做起来。汤姆想要负责，我觉得他可以做得很好。这么t来你和你手下的人就有更多的时闻负责其它业务了，你不是t直告诉我说你们负责的项目太多吗?」

你又抗议了一会儿，可是大势巳定：：老板心意已决。

我做错了吗7

当公司把原本属于你们小组的重要责任指派给别组时，这通常都不代表赞美肯定。你的老板认为你们做得不够好，而另一组的主管已经表明他《她》希望接下那项任务。你或许曾经抱怨过工作量太重，其它组长却能够调整工作量的分配，接受更多的责任。最糟的是，公司可能正考虑缩减编制，依情况看来，你的小组不但不打算承担更多任务，反而想推卸责任。

无论基于上述理由或类似原因，你都少了一项重要的责任。这么一来难免让大家觉得你的工作小组无法承担重责大任，而且（或者》不愿意分担公司增加的工作量。

良方、

你无法迅速弥补。你所能做的只有预备展开长期的修复工作。首先你可以召集所有组员，告诉大家有部分的任务已经转到别组去了，然后对大家说：「各位可能很高兴工作量减轻了，至少现在有这种感觉，但是这并不是一件值得高兴的事。我们失去的不是小小的责任，不像追纵软件使用情形或确定哪些单位需要升级。我们失去的是一项重大的责任，一项我们已经负责很久的工作项目。不必自欺欺人：：我们之所以失去这项责任是因为有人对我们的表现不够满意。我们也不必否认另一个事实：：汤姆那一组之所以接手是因为汤姆明白告诉老板他们想负责做这件事，而且他们会做得很好。我们这次受的打击真的很惨。」下回该怎么做?

①把注意力集中在你的客户上面，让他们满意。再没有什么比这项表现更能让你和你的工作小组出类拔萃。你的老板为什么决定不再让你们负责评估软件?几乎可以确定的是，他直接或间接听到客户抱怨说你做得不够好。（或许你能想象汤姆在老板面前说：「是这样的，他们有三个客户上个礼拜告诉我说他们觉得我来做评估会做得比较好。你得采取行动改善这个情况呀，七解决办法很简单：和你的客户保持联络，找出他们想要什么，然后尽最大的努力提供他们想要的。别让汤姆那种人有机会动你们的脑筋。（还有，一定要让你的老板知道你们全力注意对客户的服务。》

②随时响应公司的需求。除了响应客户需求之外，你也要响应公司里的需求。你之所以失去评估软件这项任务，可能是因为更高层的主管认为你想争取更多不必要的人手。或者因为公司正要缩减编制，删除某些单位，把这些单位的工作分派给其它小组：：而你却抗拒承担更多的任务。

不管是哪一种情形，你都让老板和其它组长相信你只管自己的工作和小组，并不关心整个公司。你等于拿砖头狠狠砸自己的脚。你该怎么办?你必须向大家表明你了解整个情况，你愿意支持公司。

把这两点牢牢记在心中。要确定你的组员也都能了解，而且愿意尽力配合。彻底执行吧!

管理迷思

只有在一种情况下才可行。在你们负责的工作项目中或许有些重复性的无聊工作，例如：记录哪些客户使用哪些软件等等。如果别组的人想做那项工作，而你们可以拿来交换一项更有趣、要求更高的新任务，那么让其它小组把原来那项工作接过去并没什么关系。

放弃较简单的工作以换取挑战性较高的工作可说是一件好事。你不妨这么做，然后全力做好新的任务：：你在公司的名声也会愈来愈好。

拒绝犯错管理法则

大家都喜欢有挑战性的任务。哪一种任务有挑战性?各种工作都有可能：：由个人来决定他《她》认为哪种工作性质具有挑战性。派翠西可能喜欢报表类的计量工作，报表愈复杂愈好。文生可能喜欢和别的小组打交道，负责协调和解决问题。佛瑞德可能最喜欢重复性的工作，因为他喜欢计算自己的效率，不断自我挑战。

身为主管的你最明智的目标之一就是尽可能让每位组员都能迎接具有挑战性的工作。你可以不时调换职务，交叉训练组员，让他们的工作变得更有趣。当他们愈来愈拿手之后，你就努力安排更多更艰难的工作给他们。你可能会努力寻找具有挑战性的任务，就像拼命争取评估软件任务的汤姆一样。