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60何谓新科技的应用法则（第1页）

60、何谓新科技的应用法则?

工作情境

「嘿，老板，我想我们找到t个办法可以修正资料库，这么t来就可以抓到那些我们t直想找出来的成本数据了。」

「苏爱伦，这是一个伟大的目标，不过你会不会把我们平常用的格式给改掉?」「不会改很多。而且我不会自己动手改的。麦特已经把必须修改的地方都标明出来，亚森尼欧·华许朋答应要替我们修改。」「慢点！慢点！为什幺没有人跟我提过这件事呢？」苏爱伦显然相当震惊：「天哪，我们根本没想到你会反对。我们口《是想让这套系统发挥更大的功能而已呀，」

「苏爱伦，我刚刚说了，这是t个伟大的目标，可是我不喜欢你们打算采用的方式。

你去找麦特来，让他向我解释他觉得需要做哪些事情。如果听起来满可行的，我会填一张申请表，请安装这套系统的人来决定是不是应该加以修改。一我做错了吗?

这个小小的例子其实涉及了员工与科技的三个问题：①员工是否应该以原先设计之外的方式来运用新科技工具?

②员工是否可以「玩玩」新科技工具，看看它能做些什么?

③员工是否应该试着修改新科技工具以符合工作需求?

我们似乎有足够的理由对第一和第二个问题提出否定答案。那么，这位主管的响应为什么是一项错误呢?基本上这位主管对前两个问题的回答都是「不应该十在这么做的同时，他等于也以「不应该」来回答第三个问题：：然而第三个问题和前两个问题的性质并不相同。没错，他说如果这项改变听起来很可行，他会提出申请，那几乎就表示这项改变会拖上好几个星期、甚至好几个月。它也意味着这个小组的任何成员如果想找出如何修改系统以增进工作效率，并不会是一件顺利的事情。

对于组员以原先设计之外的方式试验新科技工具，你当然必须抱持很谨慎的态度。不过如果他们不做任何试验，新科技产品的功能也就局限于厂商交货时的状态，不可能有任何的新发展。

良方

很简单：：在苏爱伦走出门口之前把她拦住，或把她叫住，然后修正你刚刚说的最后一段话：「苏爱伦，我刚刚说了，这是一个伟大的目标：：可是我们必须很小心，避免让整个系统出现问题。不如这样吧，你去请麦特过来一下，你们两个好好向我说明一下你们觉得应该改哪些地方。

如果听起来满可行的，那么你们就去找亚森尼欧来修改。然后我们看看情况如何，再决定下一步。」值得注意的是这位组长并没有叫他的组员直接动手进行他们的计画。他很明智地请他们向他说明计画细节，然后告诉他们他会仔细考虑修改所带来的利益是否超过风险，再做出正确的决定。

如果这项改变听起来风险太高，或许他们可以改采另一项成功希望较大的试验计画。

下回该怎么做7

已经就业很久的人大都是在科技集中化的环境里学会如何使用计算机和大部份的科技产品。别人把科技带进公司、负责安装、训练我们使用，然后告诉我们只要照他们说的去做就好。以各种方式试验这些科技工具《虽然私底下常常做》往往都是严格禁止的。

时代已经不同了。你的小组里说下定就有一、两个高手，而他们的科技知识甚至比安装的专业人员更丰富。每位组员都应该了解新科技工具对他《她》有什么帮助：：甚至也该知道如何增进这些工具的功能。你不妨参考以下的建议，帮助他们把心中的想法变成具体的步骤我们提出建议的前提是你们所采用的新科技为计算机产品，如果是计算机之外的科技，基本的参考重点还是相同的。、

①一定要让每个人了解「备份」的重要性。你们所采用的新科技或许不只计算机产品。不过以计算机来说，所有的程序都要备份，每位组员的工作资料也应该定期存一份备份。所谓的「定期」是指多久做一次呢?对大部分的人来说，你觉得在一定期间内，备份的次数至少应该再加一倍以上才够。

②一定要有一位以上的组员了解每一个程序的使用方式，而且知道如何以最低的风险加以修改。这一点可能涉及训练的问题。每当你的工作小组获得全新或更新版的程序时，厂商也会提供必要的训练。大部分的组员往往乖乖受训，每次多学一点东西以便使用新的软体，会用之后便停止学习。别让这种现况继续下去。你应该鼓励他们浏览新软体的说明指导系统，看看有哪些他们还没使用过的功能。鼓励他们试用软件的各项功能：例如计算机里的电子表格和文书处理系统通常都有许多不同的功能。如果能知道它们有哪些功能，这套软件对组员个人和整个小组来说都会发挥更大的用途。

③让每个人玩玩软件，可是如果想尝试真正的修改，一定要指定某位组员专门负责。平常鼓励大家尝试一些很容易恢复原状的小改变。可是如果你想试试比较大的改变，每项改变都应该指定一个人专门负责。你可以让一组的人共同参与改变，不过由一个人来做决定。提出建议的人可以有不同的专长和创意：决定的人就必须非常熟悉这套软件，完全了解改变可能带来的影响。不同的改变计画不一定要由同一个人负责。如果有奸几位组员发展出这方面的专才，也是一件很好的事情。不过你得记住：一项计画的成败只由一个人来负责。

㈣无论组员所做的试验多少，一定要让所有组员了解科技是用来支持他们的，而不是由他们来支持科技。鼓励组员让你知道必须改变的地方，或者如果小组里有计算机高手，你也可以允许他们自行更改。别忘了科技是一项工具。不应该由科技来主导你们的工作管理迷思

只有在一个情况下可行：如果你们小组并不习惯使用计算机，那么你可以依照以往的方式处理。他们需要时间学习计算机的优点和缺点，以及如何定期备份。在这段期间内，如果他们想做任何修改，你都得特别谨慎。等他们的计算机能力增强之后，你必须很明确地让他们了解：他们应该让手上的计算机系统发挥最大的用途，成为最人性化的工具。

拒绝犯错管理法则

你不希望你的组员醉心于科技之中：：成为「科技怪胎」。然而在另一方面，你和所有组员都应该知道如何使用新科技，了解它的优点和缺点。你也必须了解如何修改以增强用途，但又不会造成新的问题。你如何兼顾这些目标呢?

不太容易。你很可能会碰上一些乐意成为「科技怪胎」的组员，大部分的时间都在玩这些新科技工具。也有些组员绝不想多学一点，只要会用机器就好。无论如何，在你的工作环境里，你要让科技狂热份子把心力放在工作上，同时鼓励那些对科技较冶漠的人多多学习。

以下是几个基本秘诀。鼓励那些对新科技很有兴趣的组员多和那些不想接触新科技的人在一起。但是不必鼓励他们一起使用新科技工具。只要让他们一起讨论，让不想接触的组员说出使用上的问题。在大部分的情况下，科技狂热份子都能展示如何以简单的方式解决这些问题。有时候在这样的交流中，科技狂热份子也能获得很棒的点子而做出重大改变，让大家都受益无穷。