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26如何学会信任员工的能力（第1页）

26、如何学会信任员工的能力?

工作情境

班恩正在为会议做结论。「现在，是不是每个人都了解自己该做什么?」「没错，」凯莉回答道。「不过，谁负责整合这项报告?」「我来做整合工作。」班恩回答。「因为我对每个人的工作最熟悉，由我来做整合，速度一定比你们快。」

「拜托，这是整个计画中唯一有趣的部分，其它的部分真是无聊之至，」华登大峰说道

我做错了吗?

你为什么被拔擢成经理人?有一部分的原因是，你对于部门工作了然于胸。所谓的高阶管理人，表示不但对工作了如指掌、能避免严重的错误、能洞察整个部门工作情况，还要训练新进人员。

身为经理人，同时也是专业人士，当然很好。然而，这样却也导致了一种糟糕的结果，也就是你宁可自己来处理事情，而不是委派给部属来做。但是，绝大多数的经理也明白，他们必须把工作授权出来，否则事情永远做不完。因此，经理人是把工作交出去了，除了那些最有意思的工作以外。就像班恩一样，因为我们具备了专业技术，所以把最需要专业的工作留给自己。事实上，你把这些工作留给自己，只是因为它们最有意思，做起来很愉快。

不论为了什么原因，你才把最有趣的工作留给自己，这样做至少有三个错误的理由：身为一名「经理人」，其职责就是如何分派全部工作给部属。如果做不到，这个经理人充其量不过是一个小组组长、或是资深部属罢了。在这个范例里，我们清楚地看到，经理如何将自己卷入和部属之间的工作竞争。不论何时何地，身为一位经理人，绝对不能和自己所属的部属产生竞争。部属厌恶这样的情况，因为你挡在他们前面。《你的老板是不是也把最有意思的工作留着给自己?如果是，那你又怎么可能轮得到有趣的工作?如果你的老板真的这样干，你不生气吗?如果你这样对待部属，难道他们就不会生气吗?》随时随地让部属学习。不必迟疑。你需要的是能干、而且动机强烈的部属。换句话说，就是让部属不停地学习，因为能干且动机强烈的部属，本身也希望能不断学习。除非他们有机会尝试许多不同的、困难的，或是高挑战性的工作，否则又如何增进技能呢？如果你总是把高挑战性的工作留给自己，这些部属怎幺办？部属会感到厌倦，动机也因此减低。有些人开始放弃、原本表现优异的人则渐渐退步。真正优秀的部属则开始寻找别的工作机会，准备跣槽。不论那一种情况发生，你和公司都会损失。

在你应该专注在管理工作时，却被技术工作牵绊住。这里举些例子：你希望部属能独立作业。你也必须训练新进人员，还要协助发生问题的部属。如果你被技术工作牵绊住，怎么有时间做这些管理?即使你并非每一刻都很忙碌，也应该随时能够支持协助部属才对，而不是把自己陷在某一项计画中。

假设你老板手上有一个热门的计画，其中的一部分你很想做。但是，你自己的部门正好也有个计画在进行：而你的部属里，又没有人曾经担任过这种层次的工作。你可以有两种选择：放弃部门的计画，接手做老板的计画：或者自己接手做老板的计画，由部属负责部门这个高层次计画。

你喜欢哪一种选择?

良方

如果这是你第一次或第二次犯错，那么，把这项工作交给部门里表现最优秀的部属。如果交给部属，你不放心是不是能如期完成，就把工作分成几个部分，依次交给部属分别完成，然后和你一起讨论。举例来说，假如这项工作是交一篇报告《如同本范例》，就请部属先把大纲写出来，和你一起讨论。如有需要还可以修改。然后，将下一个部分交给部属!!也许是请他完成第一章或第二章。之后，检查他的作品，做必要的修改，然后再进行下一个部分（有关授权的技巧，在本章中还有其它的说明）

如果你常常犯这种错误，如果你总是一人独揽最富挑战性和最有趣的工作，那么很显然的，你的部门一定没有人胜任这样的工作。你不可能突然把工作交出去，除非你能从旁协助。有两种方式可以采用：

①比照上一段所述的范例，将工作分成几个部分，让部属依次完成。

②请一位或两位部属和你一起完成这项工作。由你掌控全局，但尽可能把工作分派给部属。

请注意，不要只给部属最简单的工作。把最困难、但部属应该能够胜任的工作交付出来毕竟有你掌控全局，可以协助他们改正错误。

记住，不论你采用什么方式，最终的目标是让部属胜任艰困的工作，而且尽可能不再需要你的监督。

下回该怎么做?

请依照下列步骤：

①让部属知道，你的最终的目标，是让部属独力胜任艰困的工作。如果部属期待担负这样的工作，会做得更成功。事实上，在更早之前就应该进行这样的步骤了。假如你希望部属能够完成艰困的工作，在招募部属之初，就应该找能够胜任的人。因此，既然一样是花一堆时间来面谈，当然就要聘用高效率的部属。

②你必须建立一个相互信任的工作环境。一只骡子踢个几次可能就没效了，不要一再犯下同样的错误。但是第一次犯错是成长的机会，不会有人怪你。

记得，部属的能力有高有低，不论你怎么去训练他们，人各有专精。比方说，有人擅抄处理数字：有人长抄写作。你是去发展部属的能力，而不是强迫部属去做他们不擅长的事《甚至因为下擅长，所以不喜欢做》。你要做的是，鼓励部属尝试自己较不擅长的工作，也要让他们有机会去敞。

管理迷思

在下列情况下，你必须自己承担最艰巨的工作：①工作完成日期急迫，但部门才刚刚成立、或者缺乏相关的训练。

②能够担任这些工作的部属，自己手上也有许多艰巨的工作要处理。如果这些人是忙于例行工作，就接手一些例行工作，让部属有更多时间来处理高难度的工作。

拒绝犯错管理法则

要是你接管的部门，前一任经理正是那种把有趣的工作留给自己的人，那怎么办呢?你会面临双重问题。首先，部属无法承担挑战性的工作。第二，部属会认为这些工作是「经理的事」，如果你指派这些工作给部属，部属会讨厌你。你该怎么办?要有耐心。试一试我们的建议适当给予部属压力，但不要过度催促或强迫。奖励愿意接下挑战工作的人，也奖励那些做得不错的人心理学上证实，大部分的人较喜欢具有挑战性的工作。慢慢来，不断地鼓励部属，总有一天部属自然乐意接受具有挑战性的工作。