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69与部属站于同一阵线是必需的吗（第1页）

69、与部属站于同一阵线是必需的吗?

工作情境

保利很直接地说：「老板，你让我们很失望，」「你是指为财务部设计的那项提案吗?」「是啊，我们花了很多时间才讨论出来，结果他们一表示不喜欢，你就说你会叫我们想出另一项不同的提案。」「保利，毕竟最后负责任的人是我呀，如果我们的客户不喜欢我们团队给他的东西，我就必须采取行动。」

「话是没错!!可是你可以先来和团队谈谈的。让客户打电话来通知我说自己老板撤回了我们的提案，这实在太难堪了：：」我做错了吗?

一个团队的决策权限只有两种：它有权做出决定，否则的话就是无权做出决定。如果它没有决定权，那就由你来做决定，大家再依照你的决定去做。如果它有决定权，而你事后却驳回它的决定，你等于制造出一个截然不同的状况。团队成员不但感到失望，将来必须做出艰难的决定时，大家的参与意愿也会降低。客户从这样的经验中发现，如果他《她》想拒绝团队做出的决定，只要直接找你就够了。这样的情形发生个两、三次，你们又会回到像以前一样由你来决定大部分的事情，而团队只是徒具虚名罢了o

良方

以这个例子而言，你无法迅速弥补。你已经驳回团队的决定，客户也知道了。你现在所能做的只是开始重建团队的信用，让这种情况不再重演。

下回该怎么做?

让我们假设已经过了一年。你与团队一起合作，你信任他们的决定，你支持他们。你们团队再度为财务韶设计了一顷提案。而财务部的人这次也表一不不喜欢这项提案。财务部的主管柏特。

法兰区打电话来找你。你们寒喧几句，然后导入正题：「我打这通电话给你是要讨论你们交给我的那项提案。它并不符合我们的需求，我希望你能处理一下。」

「柏特，我了解你关切的问题，我们当然会响应你们所提出的疑虑。你真的希望我们两个就把事情处理掉，或者你希望让我的手下和你的手下好好谈谈?」「如果我不希望你来处理，我根本不会打电话给你。」柏特听起来有点不太高兴。

「奸的。如果你后天有空，请你排个最方便的时间让我和海蒂许洛斯去找你谈谈，她是这项提案的计画主持人。我明天先和海蒂讨论一下请她说明大家做出这项结论的理由。这么一来，我可以先做好准备，然后再和你碰面。等她向你说明过之后，我们一起讨论看看你需要哪些改变上「嘿，我以为你和我就可以把这件事搞定了。」柏特觉得有点疑惑。

「以前大概可以，现在可不行了。我这批人的合作效率非常好，我绝不会不先和他们讨论就否决团队的决定。你先和海蒂谈过再说嘛，你会了解我的意思的：：」这是对客户的响应。至于和计画主持人海蒂要如何讨论呢?我们来听听看：。

「海蒂，你前几天跟我提过财务部的人不会满意这项提案的，结果你说得没错。柏特法兰区昨天下午打过电话给我，要我和他碰个面谈谈。」海蒂看起来有点烦躁。「你会去吗?」「会啊，事实上，我们两个都要去和他谈谈。我希望你今天找时间向我演示文稿一下，把你认为他可能下满意的项目提出来，再告诉我团队为什么做出这样的决定。有了全盘的了解，明天和他讨论时我才能支持你们。」

「很好!!那么你不会修改提案的任何一部分喽?」「我不会改的!!可是团队或许会修改。我们两个都必须仔细听听柏特的反对意见，慎重地加以考虑。既然你已经知道我不会随随便便否决你们的决定，我也希望你能开放心胸听听他的意见。如果有任何事项是你或我觉得应该重新考虑的，我们就记下来，跟他约定一个时间给他答复，然后我们带回来让团队成员一起讨论。我还是有可能否决掉某个项目，不过一定会等到听完你和团队的意见之后才这么做|!财务部的人也不会知道这个决定是我做的。」管理迷思

不可行。你绝不希望让客户觉得只要找你就可以摆平你们团队。我已经指出这种作法会对团队造成极大的负面影响。

拒绝犯错管理法则

我们往往不自觉地扮演「好人」。当更高层主管或客户对团队的某个决定不满意时，我们很容易插手干涉，「纠正」这个问题。你或许觉得这样处理很不错，高层主管或客户也觉得这样处理很不错，可是团队却下这么觉得。

我们的原则是：让团队来扮演好人的角色。绝对不要直接否决团队决定（除非你们正处于不折不扣的危机之中》。要让团队继续与客户沟通，如果可能的话，也让团队与高层主管沟通。如果你必须加以干涉，你应该公开支持团队：要是必须做任何修改，你可以私下和团队一起进行，然后让团队出面宣布这是他们所做的决定。如果客户能体认先来找你并不会得到任何好处，以后他们就会直接找团队成员讨论问题。即使是高层主管也可能直接与团队沟通。如此一来你的工作就轻松许多，而团队也会更有效率|!这的确是一个「双赢」的局面。