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35不让部属独自面对问题（第1页）

35、不让部属独自面对问题?

工作情境

「我晓得这很麻烦，可是长官，我应付很来。」「我很感激你愿意去处理，但是，强纳生，我想最好亲自出马。如你所说，A会计师事务所现在对我们很不爽。」

「没错，」强纳生答，「可是我了解状况，也熟识相关人等，让我花几天时闻对他们下点功夫，假使到时候事情蓬无法了结，我再回来向你粟报，让你接手。」「很抱歉，我没法子冒这个险，我打算自己打电话给韩森，了解t下我门市不是没办法摆平这个麻烦事。假设我们能把基础谈拢，再让你接手下去。」我做错了吗？

根据故事，经理向强纳生表示：①「我不信任你去处理问题。」②「遇到大麻烦，我不认定你有能力应付。」③「我认为说不定麻烦是你惹的。可是除非我自己调查，否则我无法确定。」现在，请你设想强纳生会有何种反应?当下一回类似的麻烦发生时，他要不隐匿不报，私下解，等纰漏变大，挡不住了，或是摆平了才立刻通报你。但两者，你都一样输。

而另一种做法你也一样输。如果你接手处理，你等于在告诉客户，你的手下没能力处理重要的事。这使得他们往后会略过你的部属，直接向你反应问题。想一想吧，你当真需要做额外的工作吗?

良方

把强纳生叫回来，告诉他你仔细考虑过了，希望他来处理问题。要是你真的不放心他，就要说一说解决方案，如有必要，你可以给他更好的建议。并且，和他商议回报进展的时间，清楚地告诉他，你不会在他处理的期间挥手。也让他知道，你随时都乐意协助他，不过你宁愿他在能力范围内，自行解决。

下回该怎么做?

向部属说明，他们的客户就是他们的客户，不是你的。如果他们知道是自己的客户，相信自己有责任照顾客户，那么你也将获得部属最杰出的工作成果。

事情会进行得顺利吗?好的很。会有问题吗?或许他们难免需要你给点建议，也没BS系，只不过，你们双方应了解到，建议只是建议，他们才是应该担负责任去排优解难的人选。为何这点如此重要?因为部属愈是了解客户是他们的，他们有责任让客户满，那么他们便会愈努力去照顾课路，而如此一来，客户以会真正成为他们的客户。正如强纳生，部属会想处理问题，就让他们去吧!甚至，鼓励他们!这么做你不但会有更具效率的员工，你自己也精省必须耗时应付客户的麻烦，这是双赢的局面。

向客户说清楚，你的员工会照顾他们，当事情胶着时，你不要插手。

凡有客户打电来抱怨某个企画案的状况时，你一定要肯定地告诉他谁才是主导人。有时候这需要先安排一次三方会谈：客户二贝工及你。可是，千万别跳过员工亲自淌下水去。那样做只会鼓励客户持续依赖与你合作。

管理迷思

不只你的员工在学习，他们总是高估自己有能耐解决问题，再不就是一心一意想解决客户的问题，而不管纰漏是什幺。但是即使在这样的状况下，你也最好别去跟他们彻头彻尾讨论状况，让他们自行处理比较好。

拒绝犯错管理法则

真正的专家晓得自己何时肠枯思竭需要协助。你需要一个工作团队，团队是由这样的真正专家组成的，你需要他们来服务客户，也需要确知他们不会吃不消，不懂自己陷入麻烦，也把你拖下水。毕竟，他们的客户就是你的客户。

这个具体切实的方法你不妨一试：鼓励员工找你讨论问题，然后，要不自己挥手，要不就告诉他们该如何办理。听着，要协助员工了解状况，引导他们想出应付的点子来。假如员工的点子不够，那时唯有在这节骨眼上，你才需要建议他该如何是好。