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第八章 无输方方法 变冲突为合作（第1页）

第八章“无输方方法”:变冲突为合作

在凭个人经验，大多数人都知道前章所述的解决冲突的那两种输-赢方法可能会破坏人际关系和降低公司的效率，但大多数领导仍采用这些方法。对此有很多解释，最可能的两种是：人们缺少或没有用其他方法来解决冲突的经验；还有，在大多数人的心目中，拥有最多的权力等同于具有最大的影响力。

大多数孩子是在这样的家庭中长大的：一个或两个家长经常使用奖惩措施，迫使孩子做家长决定好的事情。最近，在全国范围内对家庭暴力情况进行了调查研究，结果发现，80％的父母说他们使用了像打屁股或者打耳光这样的普通体罚方法。将近30％的父母曾经对孩子使用过暴力。就凭这些暴力行为，他们原本可能因攻击罪而被逮捕的!同样，在学校里奖惩措施已成为老师维持课堂“秩序”的基本手段。这个惯例几百年来没有太大变化，这真让我有点吃惊。这意味着当人们从少年步人成年阶段时，除了大人运用权力强迫孩子服从的方法外，很少有人经历过其他的解决大人与孩子之间冲突的方法。

由此可见，孩子们几乎没有与不使用强权的家长相处的机会。他们所有的经历都是被迫和强制。即使你问那些年轻人（我就曾经问过），为什么权威和权力没能使他们服从老师和家长的命令，他们经常有惊人的回答:“我想他们本该运用更多的权力。”

难怪在过去12年中来我这里参加顶好领导培训课程的90％的人都非常惊奇地发现，除了输-赢方法，还有另外一种可行的选择。也难怪当领导们听到他们运用权力的结果只是丧失了影响力时，他们表示不相信。事实上，大多数人报名参加顶好领导培训课程学习时，他们希望学到怎么能够更加巧妙明智地运用权力--绝对没料到会被告知根本就不要使用权力!什么是无输方方法

除了输-赢方法外，解决冲突的另一种选择就是没有人是输家的第三种方法--即无输方方法（hod）。如果你能想起我们对顶好领导的定义，他或者她是指具有能够同时满足职员和公司需求的能力的人：“顶好领导必须具有灵活性和敏感性，知道何时何地采用这些完全不同的方法来满足成员和领导双方的需求。”这种双赢方法做到了这一点。它是一种给双方都带来满足的方法。

由于输-赢方法在社会中盛行，大多数人听到无输方方法时的第一反应是觉得它新奇--不同于以前的经历。然而，大多数人都有很多使用双赢方法的经历，比他们认为的要多。

两个孩子为做什么游戏发生了冲突。梅拉尼想玩“搭房子”的游戏，但米歇尔想玩汽车模型。每个人都想说服（赢得）对方，但都失败了。最后，有人想了个解决方法：“你和我玩“汽车”，我就和你玩“搭房子。现在趁外面天还亮着，咱们先玩汽车，等天黑的时候咱们就进屋玩“搭房子”，直到吃晚饭。好吗?”梅拉尼想了一会，说“可以”。

这就是无输方方法!孩子们时刻都在使用它。只要有孩子存在，这种方法就可能会一直用下去。

一对夫妇外出野营。他们就谁做饭这个问题发生了冲突。经过讨论他们达成了双方都可以接受的协议：丈夫同意做晚饭，条件是妻子准备早饭，让他有时间把钓鱼用具准备好放在船上。他们同意每个人准备自己的午饭。

这也是一个无输方方法!丈夫和妻子在所有的冲突中都可能用到这种解决方法。朋友之间也普遍使用这种无输方方法来友好地解决下列问题：去哪个餐馆吃饭，周日郊游什么时候出发，一起去哪里度假，晚上什么时候打完桥牌，谁为野炊带什么食物，等等。

显然，很多人都经常使用无输方方法。那为什么这种方法很少用于劳资关系、亲子关系、还有师生关系之中呢?这是因为在这些特殊的关系中存在着明显的权力差距，而孩子与孩子、丈夫与妻子或朋友与朋友之间不存在这个差距，他们之间的权力或多或少是均衡的。

由此我们会得出这样的结论：当人们具有支配他人的权力时，他们就倾向于运用这个权力。如果没有权力，他们就会认识到无输方方法是他们可以使用的惟一方法。当然除非他们屈从于其他人（方法Ⅱ）。然而没有人会愿意这么做。

无输方方法（在我们的顶好领导培训课程中也称之为方法Ⅲ，）要求那些通常比成员具有更多权力的领导们保证不运用权力。相反，当冲突发生时，领导所持的态度（解释如下）是：

你我发生了需求冲突。我尊重你的需求，但是我也必须尊重我自己的。我不会对你使用我的权力造成我赢你输，但我也不会屈服于你，让你赢而我输。所以我们同意一起寻求一个解决方法，它既能满足你的需求也能满足我的需求，这样就没有人输了。

在方法Ⅲ的图表中，无输方方法看起来是这样的：

在前一章中，我选取了一个特殊的例子来说明方法I和方法Ⅱ。那是关于解雇一个员工的冲突。现实中它实际上是用方法Ⅲ解决的。下文是小林和小于在会议上的全部对话记录，这个记录很好地说明了会议用无输方方法解决冲突的过程。对话写在左边这一栏，我对过程的评论写在右边。记住，无输方方法是一种解决问题的特殊方法，所以这个过程同样涉及问题解决的六个步骤：

第一个步骤识别与明确问题

第二个步骤提出可供选择的解决方案

第三个步骤评价可供选择的解决方案

第四个步骤形成决议

第五个步骤贯彻决议

第六个步骤跟踪评估方案实施情况

小林：早上好，小于。你今天早上怎么样?

小于：我很好，小林。

小林：我叫你进来是想讨论一下有关小王的问题。

小于：你想说什么?小王怎么了?

小林：我知道你想解雇他。

小于：哦，那你看到我的报告了。我建议我们一定要解雇他。

小林：我想了解更多的情况。小于，什么让你做出这样的决定，你为什么觉得必须解雇他呢?

小于：我对此有一些想法。小于

首先，根据我的判断，他是一个制造麻烦的人。他总是干涉我做你要我完成的工作。我接受了这个工作--乱糟糟的烂摊子--我非常努力地去改善这种状况。但是只要小王在，我就做不好。他干涉我的做法，不服从指挥。他只会制造麻烦。但我有些奇怪你为什么会对我的决定产生疑问。

小林：由于小王和其他员工在制造麻烦，

你无法做好要做的事；现在我干涉你的决定，又给你增添了新的麻烦。

小林在这里发送了一十’“我信息”，他不是在责备或评判小于，就像“你不应该做出这样的决定”或者“这是一个糟糕的决定。”小林运用积极倾听的方式告诉小于他已经了解了小于的困境。

小于：是的，我不太明白这一点。你让我做