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第二章 工作是独自做还是让团队帮着做（第1页）

第二章工作是独自做还是让团队帮着做

获取领导职位之后，几乎没有人能够抵御住这样的**：接过指挥权便披挂上阵。很快就投入到工作之中，试图独自一人去解决所有的问题这样做可以理解。因为新官上任，都想尽快向其上司显示自己的才干，以证明上司任人唯贤的英明选择。他们想给人-个好的印象，越快越好。毕竟，如果不尽快进入角色”负起责任”来，那么要领导干什么？用军队里的话说是“指挥起来”。

令人遗憾的是，匆匆上阵会使领导昔陷入困境。由于一心想进行快速改革，尽快拿出对策和大幅度地提高劳动生产率，领导者禁不住众所周知的“新官上任三把火”的**，迫切期望能把前任遗留千米的混乱状况一扫而光。然而如果没有团队成员的心甘情愿与合作，很少有领导能够独自做到这一点，而心甘情愿与合作是不可能马上到来的，团队成员对变化要进行抵制，并且会顽固地坚持他们惯用的方式。这些“团队准则”给团队成员的行为施加着强烈的影响。

例如，什么是“一天的合理工作”，什么是“生产指标”，员工们一般来说形成了他们自己的标准，对这些标准员工们非常明白，而且在团队内部被非正式地执行着。如果领导采取的某种行动被看作是对维护这一标准的威胁，就会遭到成员的强烈抵抗，倘若领导的行动被视为主观武断，抵抗情绪就尤为强烈。

团队内部的这些抵抗力量以另‘种方式来看就是所谓的“公平交易”。团队对于公平的成本与收益之比有一个限定，团队成员对于领导者可能会扰乱这--限定的行动要进行强烈的抵抗--公平的成本与收益之比是说，根据对工作所投入的精力的多少（成本）获取公平的利益（例如工资）。踌躇满志的新老板可能会被认为要扰乱这--比率，而小团体则要保护自身的利益，防止遭到本组织机构的剥削。

团队也会强烈抵制引进新的方法和程序，尤其是抵制那些由领导者武断地或单方面确立的方法和程序。对于人们是怎样习惯于按特定的方式做事。我们都有所了解，因此，当他们被迫去学习一种新的方法时，仿佛这种方法经常要求团队成员付出的精力比他们愿意付出的要多。

许多热心的新领导们便采取高度警惕的“监工”姿态--他们要密切监视他们的团队成员．什么也休想逃过他们的眼睛，错误是犯不得的，因为他们在“驾驭”着一切。这样的“过分监督”呈现有多种形式、例如：

要求呈报详细的活动或者工作进展报告；

要求团队成员得到领导的批准后才能发送信件、贯彻计划或者形成决定；

把早先分配给团队成员的任务接管过来以保证这些任务完成得“对头”；

要求团队成员与团队以外的人进行接触之前先经过领导的同意。

过分监督所造成的必然结果之--就是员工对领导的武断专权产生愤恨。另一个结果就是对领导的新方法采取消极抵抗（工作报告迟迟交不上来），对团队造成的影响就更糟。过分监督使得员工过分依赖领导者，员工把每一个问题都拿给领导去处理，他们的自我激励精神在降低，主动性受到了限制。员工在工作中放不开手，领导们也觉得自己力不从心，负担过重，什么事情都得自己一人来做。团队工作成了“他／她在大包大揽”。新领导在新的工作中推行过分监督政策实际上是在唱独角戏，他们没有得益于团队的集体力量，而当他们明白这一点时，为时晚矣。“集体的智慧”

顶好领导是有解决问题技能的人，当我们这样想时，我必须强调领导们不必独自承担解决问题的全部责任，相反，他们可以利用成员的集体智慧以帮助自己更好地工作。至少，从理论上讲，当团队面临问题，需要寻找最佳解决方案时，理想的团队会调动每一个员工的创造性的才智。并非每一个员工都需要参与解决所有的问题，但是在理想的团队中，在合适和必要的情况下，所有员工的才智都是可供利用的。

给一些团体组织当顾问的经历使我确信，对于团队成员身上蕴藏的丰富的知识、许多好的想法及对单位的忠诚，大多数领导大大低估了。我也做过我自己开办的公司的总裁，就我个人来说，几乎天天都是“团队的智慧”的见证。我的意思并不是说，对于每一个问题我都要求助于整个团队的智谋。为了能够解决好问题，在不同的时候我会依靠不同的团队成员--有时候，只需要一个人，有时候需要好几个人，有时候，需要我的直接下属全部参加。求助于整个团体组织的情况很少。

对于处理那些极为重要和复杂的问题，我一般都要利用组织里…-人或是多人的智慧和经验。当问题看上去普遍影响到所有部门的时候，这些问题就被拿到例行的全体会议上进行讨论解决，所有的部门经理都参加会议，另外还有其他的自愿参加会议的员工。（第七章将涉及更多的有关职工例会的内容）

集思广益并非我的独创观点。时任通用电气总公司研究与开发工程师的K．K．帕勒夫也谈到过团队里“集体的智慧”促成了包括巨型电力变压器的设计在内的好几个项目。他这样写道，

如果不是该组织能够把各种不同的才智集中在一起对付所面临的各种问题，就不可能取得这些成就……既然不能得到足够的“通才”人物，企业管理层及其所有的合作者必须接受这一事实：他们的同事以及他们本人都不是十全十美。

对于在团体组织中合作的必要性，哈伍德制造公司的董事长艾尔小林·马罗得出了这样的结论：

曾经有一段时期，普通工人与公司高层管理人员之间接受教育的差距拉得很大。现在这种情况已经改变，在未来的几年里，这个差距将会明显缩小……现在，雇员在技术方面比他们的主管还要熟练。

今天，与他人之间的合作已经成为富有责任心的高层管理人员所面临的最大挑战。他必须把全体员工凝聚在一起，形成一个有力的团队，为公司效力，既要同心协力又有个人的特点，公司不能形成“人人为自己”的风气。

领导是否应该利用团队成员的创造性才智解决问题，对于这一点几乎没有人质疑，所以许多顶好领导，无论非正式场合，还是正式的场合（比如在全体员工会议上），都是这样做的。问题的关键是，什么时候要团队成员参加，选谁参加，什么样的问题需要员工参与，最后的决议怎样形成，由谁来拍板以及如何对付冲突问题。以后我将详细论述这些问题并为处理这样的问题提供技巧和方法。为什么要组建一个团队

有些领导者为了解决问题，可能会根据需要，以非正式的方式不定期地寻求个别员工的帮助，然而，他们却不去有意识地努力把整个团队变为解决问题和形成决议的“管理团队”。要实现把团队变成管理团队这一目标，领导者需要采取进一步的措施，也要学会如何主持有效的员工会议。（对于主持决策会议的具体方法，请参阅第七章的内容）

在我的顶好领导观念中，组建一个管理团队的必要性占有很重的分量，而且有许多有力的论据支持了这一观念。

1．如果团体组织中的每个成员参与制定有关目标和如伺达到目标的决策，他们会更愿意投身于实现该组织的目标之中，并对该组织的成功极为关心。

2．成为管理团队中的一员会给团队成员一种主事自己生活的感觉，使他们不再害怕领导者武断专权。

3。团队的任务在技术上讲较为复杂，如果让团队成员参与解决本团队的问题，他们就会从中学到许多东西；他们不仅向领导学习，他们之间也可以互相学习。组建一支管理团队是促进员工发展的一种最佳方案（等于在职培训）。

4．加入到管理团队之中给成员提供了满足其许多更高级的需要的机会。比如自尊、被人接受和自我实现。

5．菅理团队有助于消除员工和领导人之间的等级差别，能促成员工和领导人之间更为坦率和真诚的交流。

6．管理团队会成为能使领导人展示其领导行为的主要工具，而这种领导行为正是领导在与下属的相处中想要团队成员学习和效仿的。通过这种途径，有效的领导方法就会由上向下贯穿到组织的各个阶层中。

7．充分发挥工作小组的集体才智常常能产生更高质量的决议。

对于“管理团队”的概念存在着广为流传的误解。我用这一术语所表达的意思是，整个工作小组是一个有机的整体（而不是诸多人的大集合），在团体组织中的等级地位所允许的自由范围内行使自己的职责。一个组织的总裁和所有向他或她直接汇报工作的高层管理人员可以说是一个管理团队，一个主管和所有向他汇报工作的工人也是一个管理团队。庞大的组织是由几个或是许多个连锁管理团队构成的，如下图所示。

在这一图示中，该团体组织的每一个成员都属于一个管理团队，有些成员（称为“环形针”）属于两个管理团队。在一个队里这个人是队长，在另一个队里，他是个队员。用符号X来识别环形针。