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前言（第1页）

前言

据我所知，“领导”这个词出现在英语中大约是在公元1800年左右。然后，又经过100年的时间，社会科学家才着手对领导这一现象进行认真的研究。但是，在过去的40年里，研究人员辛勤耕耘，弥补了失去的时间。对于人们怎样才能成为领导、怎样保持领导地位、怎样赢得追随者、怎样推动集体的工作、什么情况才能培育顶好领导等方面，他们进行了深入的研究。最近对领导艺术方面的研究进行了全面的调查和回顾，结果表明共进行了4000多项研究，研究项目的题目就厚达300页!显然，对于领导艺术这一领域，人们已经进行了广泛深入的调查研究。

既然有关领导概念的秘密已大部分揭开，那么我们就有可能详尽地描述一下需要具备什么条件才能成为一位称职的领导。得益于数千项的研究成果，使我们能够建立一个称职领导的模式，这一模式通过对许多不同类型的团体组织的考察得到了广泛的证实。

就是把这个模型从神秘的大学实验室里拿出来公之于众，使无数个处于领导地位的人们都能容易了解它--这些人遍及政府部门、工商业界、代理机构、社区团体、学校和家庭。让公众了解称职领导的时刻已经到来。这样做可以使各行各业的人们都掌握一个评价领导的标准，不仅可以用来对照领导本人，也可以用来评判那些已经成为（或是就要成为）领导的人们。

当今的社会与几百年前的社会大不相同，人们主要生活在团队当中--无论是工作、做礼拜、游戏还是学习都是这样。不管是向更好的方面发展，或是向更糟的方面发展，似乎所有的团队都确实需要领导。但是，领导既可以营造一个团队也可以打破一个团队。他们的态度和行为强烈地影响着团队的工作，也影响着团队成员所享受的满意程度。对于这一点大家都清楚，因为我们都直接与老师、管理人员、督学、委员会主席、教练、经理、牧师和被选举的官员打过交道，有这方面的体会。

我们这个社会也同样如此，一个常被忽视的事实是，大部分人在某个时期都会被推到领导一个团队的位置上，比如说，大多数人都要当家长，处于领导孩子的地位，老师同样是领导（要领导一班学生），每一个人都是领导。只要一个人被挑选出来指导一个委员会或是工作小组，被选举为志愿者组织的负责人，管理童子军的工作或是当野营主管，他就是领导。

许许多多的人担任着各种不同的领导角色，但是，他们之中有多少人感到这种工作能给人带来回报和成功?有多少人能够如实地把自己的表现评价为“工作很出色？”有多少人在尽职尽责地做领导时遭到刁难和抵抗--甚至是敌视、妒忌和冷落?有多少人以“永不再干”这句话来结束领导生涯?

倘若当领导的结果成了一次不愉快的经历，那多半是由于领导本人领导不力造成的。几乎没有人受过任何形式的称职领导方面的专门培训。如果想到这一点，我们就很容易理解当领导为什么常常那么难、那么劳神、又那么令人失望。

就是向领导者说明，要运用当今的称职领导“模式”，他们必须学习哪些特别的技能和方法。仅仅理解这个模式还不够，领导者还必须掌握实现这一模式所需要的技能。

如“满足相互间的需要”，这是一个很重要的概念，在第三章里我将对这一概念进行更为全面的解释。研究表明，称职的领导是那些其团队成员感到他们的需要得到了满足的人，而领导者本人也觉得他们自己的需要同样得到了满足，有人把这叫作什么“公平的社会交换”。可是一个领导人怎样才能做到这一点呢?领导者具体需要怎么做才能达到“满足相互间的需要”这一令人向往的境况呢?对于那些“怎么做”之类的问题，在大多数有关领导方法的书本里你根本找不到答案。然而，解决需要方面的冲突和获得必要的“公平的利益均衡”的具体方法的确存在，最为重要的方法就是“无输方方法”，在第九章和第十章里，我将进行解释和说明。这一“六步冲突解决法”使领导们能够把理论用于实践，把研究中所告诉我们的理想变为现实。

研究结果也始终证实了“参与原则”的有效性。就是说，如果给团队成员机会，不仅让他们参与决策，而且参与执行决策，他们就更乐意接受新的观念和新的工作方法。尽管许多有关领导方法的书籍把“雇员参与”吹捧为称职领导的理想武器，但是，却没有在书中精确地详细解释领导者怎样才能有效地做到这一点。在第七章里，我把“参与管理”这一抽象概念进行了分类，向领导人展示如何能够不伺程度地运用雇员参与原则。我对具体的团队会议类型进行了描述，领导们可以据此促进员工参与活动。

这是一本提供技能和方法的书，它告诉大家如何倾听，团队成员才会畅谈他们的问题；如何交谈，团队成员才会体谅你的特别需要；怎样主持召开高效率的会议；怎样发现问题及努力解决好问题；如何处理违反规则问题；如何让团队成员确立工作目标；如何在评估工作表现时排除干扰的成分。

有些技能和方法是我自己摸索出来的，因为我曾经在几个团队组织中做过人际关系顾问，与所在单位的领导人共同处理过一些实际问题。其他的技能和方法（主要是交际技能）是从培训我当专职的“助人代理”的那些人、以及从我做临床心理医生时的同事那里照搬来的。多年来，我对这些技能越来越充满信心--我知道这些技能很有效。我知道可以把这些技能传授给大部分领导者。这一坚强信念是基于20多年来，我用我的《顶好领导》培训了上千名领导人，用我的《顶好教师》培训了成千上万的教师和校长，用我的《顶好父母》培训了25万父母（家长）。

当各级的管理人员都接受顶好领导培训时，这些技能和方法会对团体组织产生较大的作用。然而，如果只有一位领导人获得这些技能和方法，其在单位里所产生的影响也能够明显感觉到。这一结论是芝加哥大学劳资关系研究中心在其所进行的研究中提出来的。该中心对一位领导（一位工厂经理）进行了跟踪评估，这位领导接受过该书中所描述的顶好领导技能培训。

在这个人改变了其领导作风并继任工厂经理的职位一年之后，我们对他的团队成员（11个工头）和上级管理层全体成员（一共20人）进行了深入的采访。他们对经理的描述有180条，其中有5条可以理解为对经理的特点不予赞赏。对于这位领导的特点提及最为频繁的是：

4倾听加理解，乐意讨论问题，乐意听取建议，肯花时间去听；（27个这样的评论）

5扶持和帮助，支持你，站在你一边，把你的问题记在心里；（19个）

6运用团队决策方法，帮助团队达成更好的决议，使合作更加容易；（13）

7避免密切监督行为，不以势压人，不死搬教条支配人控制人；（18）

8授权于人，信任集体，依靠集体的判断，允许集体决策，相信别人的创造力；（17）

9交流坦率而真诚，怎么想就怎么说，你可以相信他的话；（11）

10能充分发挥下属的潜力，和工人关系亲近。（6）

11有关这位工厂经理采用新的技能和方法后所产生的具体影响，这些采访也提供子这方面的资料：

12各个部门之间的合作和协调得到了加强；（21）

13对工头个人的行为和进步产生了积极的影响；（34）

14生产和利润都得到了增长；（11）

15形成的决议和解决方案更加完美；（9）

16计划和设备安装有了改进；（5）