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第二章 工作是独自做还是让团队帮着做（第2页）

管理团队的成功将极大地依靠领导人在以下几方面的技能：

（1）在团队内部鼓励坦率而真诚的交流；

（2）解决冲突时不能让任何人输，（“无输方方法”）；

（3）主持召开高效率有成效的决策会议；

（4）既是称职的“人际关系专家”又是“业务专家”；

（5）要为他／她的团队成员充当强有力的鼓动者，提倡他们既是本管理团队的成员，又是该队管理下的另一个团队的队长。在随后的几章里将为读者提供以上这些方面的文献证据。

对于团队的组建和团队的有效运作来说，最重要的是领导者要成功地减少他们自己和下属之间的障碍，再没有比这一点更重要的了。这是我对顶好领导所下定义的最核心的东西。我再用最简洁的方式陈述一下：顶好领导者的言谈举止看起来要像是个团队成员，同时又要使团队成员感到他们像领导一样在无拘无束地为团队做着贡献并且履行着必要的职责。

如果领导者想要成功地组建一支高效的管理团队，他们必须掌握一些具体技能，营造一种氛围，使下属能够畅所欲言，提出建议，积极参与问题的解决。当然，还要对领导的一些想法提出批评。领导者必须避免追求威望的行为，这样的行为会加大他们自己与成员之间的身份差别，譬如，举止盛气凌人、高傲自负、武断专权等，研究表明这样的行为会削弱领导者与员工之间的相互影响力。因为拥有较少权力的人倾向于拉远他们自己与拥有较大权力的人之间的距离。如果领导者使下属感到自己无能，或者降低了下属的自尊，他们就会疏远这样的领导者。

好的领导人举止很像是个一般员工，好的员工举止像是个老板者，这的确是个似是而非的论断。一个团体成功的标志就是起初受到老板待遇的人后来几乎被看成是一名普通员工。在成功的团队中，所有成员奉献的多少是根据其功绩来评价的，而不是根据其威望。只有当领导者变得像一名成员的时候，他／她自己的贡献才能得到认可或是拒绝认可。就像任何其他的成员一样，只依据功绩来评价。这时成员就会毫无顾忌地对领导者说：“这个主意不错”，而不会想：“这就应该是个好主意，因为它是领导的主意”。

当领导者获得了“另一名成员”的身份的时候，实际上他们就能够为本团队做出更大的贡献，因为他们的意见会像其他成员的意见一样受到评价。一开始，这种提法好像与事实完全相反。因为我们通常认为，如果领导者紧紧抓住威望和领导地位的权力不放，他们就能够对团队产生更加积极的影响。要抛弃这一传统的信念，我们真的还得进行一番辩解。我们的确知道领导者对于一个团队所产生的影响比团队中的任何成员都大，但是产生的是什么样的影响呢?

一方面，他们的建议会常常不加批评就被下属接受，这是因为下属觉得领导比他们知道得多。因此，假如他／她的建议并非都是好的（对多数领导人来说，这是千真万确的），团队的整个运作效力就要降低。另一方面，我们同样知道，有时候领导者的建议不被接受仅仅是因为这些意见是领导者提出的。这是对权威的普遍反应--就像孩子“否定”父母时一样。如果领导者的一些想法是好的，然而却被团队成员弃之不用，最后的结果还是要降低整个团队的运作效力。这就说明了为什么领导们减少或是消除了存在于他们与下属之间的身份或威望差别之后，他们实际上获得了更多的自由，能为团队做出有用的贡献。如果能成功地做到这一点，他们就成了又一名有力的团队成员，只要他们的知识和经验对本团队适合并有用，他们都会竭尽全力做出奉献。

许多领导者反对组建管理团队的提法，因为他们觉得工作团队的成败最终还得由他们“负责”。因而，他们相信所有的事情都必须由他们自己拍板定夺，发号施令。

很明显，在正式的团体组织中，领导们的确担负着他们的工作团队如何运作的责任，尽管我更喜欢用“负有责任”这个术语，不喜欢用“承担责任”这个词。当然，如果一个工作团队不能倾其全力满足本组织的需要，这个团队领导者就别指望他的上司会原谅他，会同意让他把过失都推到团队成员的身上。该负责任的是领导，而不是团队成员。

亨利·杜鲁门总统的办公桌上写着：“最后责任所在。”这句话适合所有的领导。领导必须为自己所领导的整个团队负责（他们真的不能为组员“承担责任”，因为每一个成员实际上必须为他／她自己负责）。

然而，一些领导们很愿意为下属参与制定的决议担负责任。而另一些独断专权的老板只愿意为自己形成的决议承担责任：那么决议是如何得以形成的根本与一个领导者的责任无关（他的上司显然认为领导者应对所有的决议负责）。有些领导者有意识让团队成员参与制定决议，因为他们相信群体决策质量高，即使为高质量的决策承担些责任，他们也十分乐意。

可是，对于群体决策的质量，在领导者中有很大的争议。员工参与决策和参与解决问题真的能形成高质量的决议吗?有的领导确信团体是不能制定出好的决议的；他们引用那句老掉牙的笑话：“设计骆驼成了马，只因众人皆参加。”对有的领导者来说，简直无法想象团体能够做出明智的决议。在他们看来，明智的决议只能由明智的领导者来做。

首先，这一问题一直没有解释清楚。争论的焦点通常是：最好的决议是由团队成员制定的，还是由团队领导制定的。可以这样说，团队成员与团队领导人形成对立，在这种情况下组员处于弱势，因为领导地位的优势常常使领导者比其成员获有更多的信息或经验。·

换句话说，就是：一个领导（在不依赖团队成员的才智情况下）能够比整个团体做出的决议。（包括领导者本人在内）更明智吗?一方面是整个团体及其所有可供利用的才智，另一方面是孤零零的领导及其有限的才智，我们是把二者放在一起比较的。如果我们把这一问题置于家庭环境中，“父亲知道得最多”这一广为接受的观念会遭到有头脑的青年人的挑战，他们叼能反驳：“对呀，可是父亲能比父亲再加上孩子知道得更多吗?”

即使一个团队充分利用其所有成员的聪明才智，解决了问题并形成决议，也不能说这样的解决方案和形成的决议都是质量最高的。但是，如果领导者自己独立解决问题或是形成决议，情况也是如此。不管是集体制定的方案和决议，还是个人制定的方案和决议，情况是一样的，都有最差和最好。在第七章里，对于增强团体解决问题的力度，我将提供具体的方法，这样，就更有可能形成高质量的决议。不要解决问题而要保证问题得以解决。

顶好的领导不必自己亲自出马解决问题，但要确保问题得以解决。顶好的领导必须有效地促使问题得到解决，而不是自己去出色地解决问题。顶好领导的核心概念是：领导者要懂得解决问题是一个过程，他或她必须掌握启动这一过程的技能，而且要使这一过程圆满完成。

解决问题的过程包括6人际关系问题都是如此，人际关系问题更为复杂。若是问题涉及到的是一个团队成员的个人问题，或者是两个组员相互间的冲突，那就尤为复杂了。

顶好的领导不必自己亲自出马解决问题，但要确保问题得以解决。顶好的领导必须有效地促使问题得到解决，而不是自己去出色地解决问题。顶好领导的核心概念是：领导者要懂得解决问题是一个过程，他或她必须掌握启动这一过程的技能，而且要使这一过程圆满完成。

解决问题的过程包括6个步骤：

?第一个步骤发现与明确问题

?第二个步骤提出可供选择的解决方案

?第三个步骤评价可供选择的解决方案

?第四个步骤形成决议

?第五个步骤贯彻决议

?第六个步骤跟踪评估方案实施情况

在开发方案六里，我将讲述领导如何做才能使团队成员参与到解决问题的步骤中去，他们可以参与几个或者参与全部步骤之中。显然，领导们在发现和明确工作团队中的问题时需要得到帮助（第一个步骤），因为他们常常不知道有什么问题。对于提出可供选择的解决方案（第二个步骤），只要给下属机会，他们能够在团体组织中经常召开的群体决策会上，提出几十种可供选择的、有创造性的解决方案。第三个步骤是要充分利用下属各种不同的经验以及他们的认知技能，对可供选择的方案的价值进行评定。在进行第四个步骤的过程中，常常需要利用全体成员的聪明才智，才能最后选定“最佳解决方案”。第五个步骤对于下属参与通常是至关重要的，因为许多决议必须由团队成员来贯彻执行。在决定由谁来做、做什么、以及何时做的时候团队成员要求有发言权。在第六个步骤中，要对解决方案是否真的解决了问题进行跟踪评估，下属必须收集做这样的评估所需要的数据。

对于某些类型的问题，尤其是“下属所拥有的”个人问题，领导者不必直接参与解决问题的过程，领导者主要是促使问题的解决，使下属独立走完解决问题的过程--帮助启发下属，独立完成6个步骤，这种做法很像专职顾问在帮助有个人问题的人时所采用的方式。在下一章里，我将讲述领导者的咨询作用与积极倾听的技能，积极倾听技能方法在促使下属独立解决问题方面非常有效。

当领导者掌握了促使问题解决所必须的技能时（确保问题得以解决），他们会感到工作做起来更加容易，如果领导试图独自解决所有的问题--认为他们通晓所有问题的答案，无所不能，有着超人的智慧，有取之不尽的知识和经验，如果他们扮演这样的角色--那事情可就麻烦了。我反复强调：顶好领导必须学会如何使下属着手解决自己的问题，如何促成一个解决问题的团队，如何在恰当的时候利用团队成员创造性的才智，如何与下属建立一种不被下属疏远的关系。与领导无所不能的目标不同，这些目标是可以达到的。