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第四章 使倾听技能的运用日常化（第2页）

“我想告诉你一件事，工会主席十分恼怒地走进我的办公室。他把他的感受封闭起来，以至我对他毫无办法。我回答了他所问的一些问题，这反而使他更加恼怒。最后，他站起身来，朝着我的办公室外走去。在他转身离开走出我的办公室两步远的时候，我稍稍提高嗓音对他说，‘对这件事你真的很生气。’他停住了脚步，迟疑了一下，转过身来，这时他的胜涨得通红。他走回来，坐下来对我说‘你说得很对，我确实很生气!’接着他对我道出了心里话--在我的办公室里我们又谈了5分钟。他离开时，虽然我们还有一些重要的问题没谈，但他涨红的脸比刚才消退了一半。我感到他不会再愤然离去，给我们制造很多麻烦了。这件事有些化解了。我认为他在想他要避免去做他曾经威胁要采取的行动。”

下次若是有人向你发泄带有情绪的话，你要坐下来，积极倾听，表示你对他的感受的理解和接受。他的感受很可能会“来也匆匆去也匆匆”。抓住真正的问题

人们的问题像葱头，是一层层包起来的。只有把外面的皮一层一层剥掉，人们才能抓住实质性的问题。有时候人们清楚真正的问题是什么，但没有勇气去面对这些问题。更多的情况是，人们不知道隐藏在下面的真正问题是什么。当有人向你谈起他的不愉快时，通常你听到的只是“表层的问题”。积极倾听技能能够很容易地使你透过表层问题，最终抓住实质性问题。

一位主管在参加了顶好领导培训班几个月后接受了我们的采访，他讲述了他如何学会了等待和倾听，让下属把真正的问题抖出来：

“多年来，我感到我有不少问题，其中之一就是人们在对我说话时我不想听。我学过要去积极倾听--不要试图提前思考如何回答人们的问题，可是我还是禁不住要提前思考。如果一个人向我抱怨什么事，我会马上开始考虑如何答复这位闹事者。我的意思是说我根本不想去倾听。可以说培训班使我受益匪浅，现在当有人同我谈问题的时候，我会把我的想法搁置起

来，去尽力倾听，有时还做些笔记。过去，我发现自己解决错问题的情况时有发生，那就是说，别人的话还未讲一半，我就有了问题的答案。答案是有了，但不是真正烦扰人家的那个问题的答案。”

下面是另一个人的例子，她运用积极倾听法使一位雇员从表层问题深入下去触及到了实质：

西部一座城市的行政管理局人事顾问告诉我，在她与市里的一位雇员谈话中，积极倾听方法使她发现了真正的问题。一开始，这位雇员对其经理对她的工作评价大为不满，抱怨评价不客观。人事顾问心里清楚雇员感到老板给她定的任务不公平，难以完成。通过积极倾听，人事顾问最终发现了问题实质：这位雇员决定辞职不干，因为她快结婚了，要搬到温哥华去住，她担心公司不会给她一个满意的推荐信，让她带到新的工作单位。问题实质浮出水面之后，人事顾问帮助这位雇员下定决心直接去找她的经理，向他要推荐信。结果，她最终得到了一份满意的推荐信。

类似这样的情况经常发生，在这一例子中，对表层问题深入倾听一下就会发现雇员内心深处的担忧，也就能够找出适当的解决办法。人们要比你想像的更令人喜欢·

人人都在进行评价和判断，只是程度有所不同。当我们看到人们的某些行为方式时，我们就会去进行判断，他们的行为如何，我们喜欢不喜欢他们的行为。如果我们看不到人们行为所掩盖的东西，尤其是当人们的行为反常时，我们就很可能不喜欢他们。反过来，对人们的了解会使我们更喜欢他们。积极倾听是一种有效的方式，可以鼓励人们谈他们自己和他们的感受，因此，毫不奇怪，积极倾听最常见的效果之一就是倾听者会发现人们比开始所想的要更加可爱。

下面是采访某公司主管的一个片断，这位主管最近才修完顶好领导培训课程。他在最后总结时说：“要是从前，我根本不会雇用那个人。”请看他是怎么说的：

“我雇用了这么一个人，他现在正住医院，不久就会出院重新工作。他这个人许多人都不敢要，我最终接收了他。人们对我说，‘好啦，加里，使用了这个人，看你怎样对付他。’起初，我本人跟他相处得不好，我不喜欢他。但是通过倾听他的心声，我了解了他，此后，我们相处得十分融洽，不存在一点问题。偶尔他会激动抱怨，来到我面前说，‘无论如何我不愿在这里再加班干活了。’我让他先平静下来，然后对他说，‘先别急，鲍勃，你有啥问题?’他就会对我讲述原因，我便积极倾听，然后对所发生的问题进行解释说明。第二天，他就感觉好了。在这一方面，我确实感到顶好领导培训有效。我发现自己在家里对家人也倾听得多了。甚至某位博士说，…加里对鲍勃下的功夫比谁都大。’实话告诉你，我过去认为应该把这个人送到精神病院去。但是我弄清楚了他发脾气的原因。现在我们相处得很好。要是在从前，我根本不会雇用他。”息事宁人

当人际关系中出现冲突时，人们情绪高度激动，相互之间怒气冲冲。到这个程度，没有人处在正常的心理状态，能够建

设性地解决问题；他们心头的怒火太盛，不能进行正确的思考，有效地解决问题。这正是积极倾听方法到了发挥作用的时候--帮助人们驱除心中的闷气，为以后问题的解决铺平道路。

当人们生气和难受时，人们想让别人了解他们的心情--他们似乎在说：“你们必须理解我是多么地气愤和伤心，我才愿意尽力解决造成我难受的问题。”人们通常要说一番指责性的话：“看你把我气的!难道你现在就不后悔吗?”在冲突中，人们宣泄怒气的另一个原因是要震慑别人，好让别人接受自己的要求：“如果我表现出十分生气的样子，叫嚷声音也足够大，或许我能达到自己的目的。”这和小孩子发脾气是一回事。父母很清楚，最佳处理办法是等待，让这些怒气消散。

下面这件事是一位人事部主任讲的。它表明积极倾听方法可以让生气的心情平静下来，为问题的解决铺平道路：

“与工会官员打交道的时候我确实感觉不错。他们以前的作风是气冲冲撞进来，发一通怨气。无论大事还是小事，都让他们闹成了了不得的事情。如果他们叫嚷的声音大，资方中有人就会退让，就会给他们一个面子，这样，他们就会安定下来。这种状况持续了20年，我们感到已经到了老本都快要赔完的境地：参加了顶好领导培训以后，我的做法是，拿出一个记事本，对他们说，‘看来你们这帮人确实心里有气，但是如果你们能说慢点，我这里就给你们记下了：’这样的会见有一个典型之处，那就是他们要激昂陈词，怒吼一会儿。我只把他们说的记下来，只去积极倾听，他们会说，‘五厂的某某工头太坏了，我们要对他进行什么样什么样的报复。’我一直在提醒自己他们确实很气愤。我想了解更多的情况，这样我们就能决定需要不需要对事情做出处理。他们通常会安静下来，息事宁人，不再发作。会见结束时，他们会非常地懂理，会这样说，‘好啦，我们知道你们这里也有重要的问题需要核实。什么时候给我们一个答复?’通常他们再回来的时候，情绪就完全不同了。他们会这样说，情况了解得如何?’我会说，‘我们了解的情况是这样的。’我的回答并不总是肯定的，他们并不总能听到他们想要听的话。即使他们听不到想听的话，他们仍然会平静对待整个事情，感到他们的意见确实得到了关注。”

若是人们的情绪高涨时（如刚才谈到的工会代表们），我认为积极倾听是最好的方法，可以使人们达到这样的境界“他们感到他们的意见确实得到了关注。”帮助成员进步

有时候，一个机会可以使领导对其团队成员的个人进步发挥重要作用。如果不会积极倾听技能，领导者肯定要失去这样的机会，不能充当顾问，帮助其遇到问题的下属。不懂积极倾听技能的领导者会用交流路障阻塞交流的通道，丧失帮助下属解决问题、开发新的思路和建设性地解决问题的机会。掌握积极倾听的领导通常能够帮助下属，把问题的处理当成促进下属个人进步的契机：

通常，对下层的这些咨询帮助活动可以极大地提高雇员的工作表现：一个害羞的人得到帮助会在会议上踊跃发言；一位工人会看清楚他粗心大意的原因，从而采取补救措施；一位专横的主管得到帮助后会认识到自己的主观武断，就会开始善待工人；读书效率低者会克服对学习的恐惧心理，下决心报名参加快速阅读培训课程的学习；一位追求尽善尽美、心理有强迫行为的记账员会放弃其不现实的标准，进而提高自己的工作效率：如下面的例子：

张佳：马静，对今天早些时候我们谈话的情况，我确实高

兴不起来--关于你的感受，关于你的工作负担。

我感到问题没有得到解决。我想咱们再谈一次，看是否能把问题解决了。你愿意把问题再讲给我听吗?

马静：当然可以。我对交谈的结果也不满意。我觉得你根本没有真正理解我的问题的严重性。

张佳：你确实很痛苦，我好像没有意识到这一点，对吧?

马静：对。张佳，我对你说的事情真的在影响着我的工作。

张佳：哦。

马静：我不喜欢落后于人的感觉，我没有真正尽到自己的一份儿力量。

张佳：（沉默）

马静：晚上回到家，我有一种负罪感，所以心情很坏。

张佳：你真的这样想?

马静：真的。对此我想有所举动。（暂停讲话）

张佳：我明白了。

马静：张佳，我的确知道我这个人责任心强，总想把工作做得完美无缺。

张佳：哦。

马静：有时候甚至我想我太过于认真负责了，也太过分强求精确了。