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5 管理者要有独到的变革眼光（第1页）

5。管理者要有独到的变革眼光

变革需要莫大的勇气，更需要独到的眼光。当通用的其他管理者们都在沉溺于通用庞大而又气派的管理和企业规模时，杰克·韦尔奇却积极寻找并实施变革的方法。

接手通用后，杰克·韦尔奇，这位向来做事急性子的通用电气新CEO，在最初的一段时间里，却并没有什么大的举动。因为他发现这份工作在某种程度上有着相当的挑战性。“当你在经营一个公司时，刚开始都会惧怕，生怕自己会毁了它。”韦尔奇也是常人，多少年后，他直白地道出了自己当时的心情。为了更好地开展工作，韦尔奇开始大量查阅资料，研究通用现状。

在最初的日子里，韦尔奇每天都埋头签发公文，处理堆满了整个桌面的资料，会议不断，等到回家时才突然发现自己根本就不想做这些烦人的事……每天回到家就觉得自己如同刚从战场下来，全身疲惫。但深入了解了通用电气的运作之后，韦尔奇对公司存在的隐患大为震惊——公司在琼斯之后俨然就是一个烂摊子，韦尔奇戏称是“我一上任就接过一个烫手的山芋了!”

当时通用电气公司包括350家企业，超过40万的员工，经营领域涉及电机、家电、医疗器械、照明、广播、信息服务、银行等，内部机构重叠十分严重，累积了大量的不良债务，患上了美国当时最典型的“大公司病。”

然而，当时许多人却都认为通用电气的经营状况良好：上年年销售收入为25亿美元，利润1．5亿美元，并以120亿美元的股票市值在全美企业界排名第十。但是韦尔奇却敏锐地洞察到所面临的危机：通用电气已快速驶入危险的边缘，通用电气正面临衰败——源于它过分倚重于其制造业；源于它臃肿的官僚机构体制；源于它未能事先估计到来自国外的竞争。而更为可怕的却是，当时几乎没有人能够意识到这一点。而韦尔奇却从这些华丽的表象之外看到一个完全不同的真相，一种完全不同的现实。

实际上，在通用电气公司350家事业部中，在其同类市场居于领导的只有少数几家，包括：

·照明

·电力系统

·电力发动机

通用产品在出口市场上占据了相当大的份额的也只有三种，那就是：

·塑胶

·汽轮机

·飞机发动机

其中，只有汽轮机占据全球市场的领先地位。

在杰克·韦尔奇接手通用电气之前，该公司80％以上的收入仍旧来源于其传统的电子和电器制造部门。而此时，制造业市场总体上已呈现出下滑的态势。而在通用电气的各项业务中，显示出良好发展前景的仅有金融服务、医疗仪器和塑胶材料三块业务，其他许多事业部门则经常处于收不抵支的状态，耗费了公司大量的现金资源，这一切都对刚刚继任的韦尔奇提出了严峻的挑战。

在80年代初，绝大多数美国大公司还未认识到即将到来的全球性严酷竞争的挑战之时，他就意识到美国大公司再也不能依赖身边这个世界上最大的市场而生存了。因此，他一上来就呼吁其同仁要把通用电气公司的未来“放在全球性竞争环境之中来考虑”。

最强烈的先兆来自海外。在世界经济具有最重要地位的市场曾经是由美国占主导地位的——钢铁、纺织、造船、电视、计算器、汽车等。那个缓慢的过程，起初并没有引起人们的注意，一些国家开始夺走客户，以高质量的廉价商品吸引顾客，其中最引人注目的是日本。美国这根工业烟囱开始崩溃，最可怕的一个征兆是钢铁工业的悲惨处境——1982年亏损达32亿美元。与此形成对比的是，日本人夺走了美国市场的20％。美国汽车工业像钢铁工业一样受到强烈的影响。

确切地说，情形是这样的：美国不再是样样领先，原联邦德国和日本也有它们分任先导的产业。过去，美国一度在钢铁、纺织、造船、电视、计算机、汽车等产业处于龙头地位。然而，到70年代，日本、西欧的相关产品在不知不觉中侵入美国市场。它们先以低成本、低价格的方式进入美国市场，继而以一系列品质较佳但价格相同的产品扩大市场，最后则将要以高价值、多样化、甚至突破创新的产品横扫美国市场。

美国企业在这些工业领域中竞争的失利，意味着他们的经营状况苦不堪言。甚至一些世界级的大公司也在劫难逃，出现巨额亏损，如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司等，连年亏损累累，产业霸权倾覆，昔日威风尽失。

对通用电气公司来说，非常幸运的是，它的总裁韦尔奇早在80年代初就注意到，激烈的国际竞争时代即将到来。他是美国主要的公司领导者中最早感觉到内外部环境变化对公司经营的巨大影响并对其做出实质性反映的企业家。很少有巨型公司的领导人能像他那样对环境的变化理解得那么深刻，像他那样早在80年代初就立即把这种理解转化为彻底的实际行动者，更是寥寥无几。

韦尔奇的独到之处是，把通用电气公司的未来发展置于可以看到迹象的全球性经营环境的变化和正在进行的“新产业革命”之中，彻底地重新思考公司的位置。而贯穿在这种思考中的主线，就是求变思维。

杰克·韦尔奇之前没有人尝试过这么巨大的变革，因为没人有这个胆量。杰克·韦尔奇80年代初所倡导的变革活动如此新颖以致于“无可名之”，简直让通用目瞪口呆。

这就是我们今天所谓的“重组”。

通用庞大的结构让通用人引以为自豪，而韦尔奇在别人高忱而卧时就已感到危机正在逼近。在这样一个发展迅速的时代，站在竞争前列的不是一只庞大的食草恐龙，而是一只精悍强壮有攻击性的狮子。

杰克·韦尔奇要把通用变成一只狮子。

杰克·韦尔奇率先看到了并坦然的接受了这个事实，所以他要改变通用，重振通用及整个制造业的雄风。

经过几年的努力，通用电气的各项财务数字实质性地不断攀升，都清楚地告诉杰克韦尔奇，他的变革奏效了。

到了90年代，通用电气已被冠以全美最杰出的公司，这无疑也表明杰克·韦尔奇变革的巨大成效。然而，即使是这些令人羡慕的巨大成就，也仍然无法阻止杰克·韦尔奇展开下一轮的公司变革。

1995年，杰克·韦尔奇的另一场大规模变革正式启动，这一开创性的变革战略旨在提高通用电气产品及工艺的质量。当时许多人都认为，通用电气也许根本没必要发动这场提高品质的变革。毕竟，正如杰克·韦尔奇本人所说的那样：“今天，通用电气是一个高品质的公司，事实上，它一直以来都是一个高品质的公司。”那么，为什么不保持现状呢?

因为在杰克·韦尔奇的眼里，通用电气在产品的品质方面，还存在大量改进的空间和余地，他觉得，离可以拍着胸脯夸耀自己产品的时候还早着呢!韦尔奇这样对人们说：“我们期望超越过去，期望把我们的产品提升到一个全新的品质水平，并以此改变竞争的格局。我们对自己的要求，不仅仅是简单地比竞争对手做得好而已。我们还期望，我们的产品能够带给用户充分价值，以及某种区别于其他公司同类产品的特殊意义，并能够为客户的成功贡献力量，从而成为客户的首选。”

2000年4月26日，通用电气在弗吉尼亚州里士满市召开年会，杰克·韦尔奇在讲话中提及“居安思危，率先变革”的经营战略。他强调，在当代社会高速变革的市场环境下，企业应对变革的难度将越来越大。

“在过去的20年里，我们总结出一个十分有用的经营概念，即坚信并坚持企业组织不仅不可畏惧变革，相反，应该充分地利用变革。也就是说，把变革视为机遇，而不是威胁的那些企业，并因此获得明显的竞争优势。”

变革是为了更好地发展，然而变革也有原因和目的。青年管理者都有雄心壮志，但不能盲目进行变革。杰克·韦尔奇的经验告诉你必须谨慎分析，有计划、有步骤地变革才会取得成功。同时，无论公司的情况多么良好也不能满足现状，要不断去发现问题，及时变革，不但要跟上时代的脚步，还要处在行业的领先地位。