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英荷壳牌公司 基层领导之道（第1页）

英荷壳牌公司：基层领导之道

目前市场价值达1780亿美元，年收入为1280亿美元的英荷壳牌公司在全世界130个国家开展了业务，拥有101，000名员工。壳牌公司通常被称为世界最大公司之一，但从不是发展最快的。带着90年的历史，极深的传统和结构细致的做事方式，壳牌常被赞为始终如一和长寿的典范，但从不是有创造力或革新的榜样。

英荷壳牌公司集团的集团常务董事史蒂夫·米勒要改变这种局面。52岁的米勒1996年加入壳牌公司的常务董事委员会。此前二年，公司已实行了一个为改变组织而设计的方案。但经过两年的重组，缩减规模和组织学习班，壳牌的经理人几乎没有什么可以展示他们的成果。公司的财政业绩逐步上升，但伦敦和海牙的公司总部的员工士气却不断下降。对于一线人员（壳牌公司通常以“黑炭面”相称）一切看来如常不变。

米勒对壳牌一次改变一层管理的做法进行观察后，得出结论：他应接触整个管理机构和将公司的前线员工包括进来。但公司业务的规模使这个计划令人畏缩。例如公司470，000个加油站每天为1000万顾客服务。下游生意由几十务生产线组成，范围从燃油到润滑油到柏油，业务从供应和贸易伸展到生产和营销，面临巨大的竞争威胁；欧洲大规模的超级连锁市场，全世界的新同行和苛刻的全球顾客。1997年始，米勒50%以上的时间是与基层员工一起直接工作，以适应这种新的竞争形势。

他的方法为基层领导艺术和科学增添一页新章。在专家帮助下，米勒和他的同事研制出一个体制，其在营销世界的革命性正如丰田汽车二十年前在制造世界进行的总体质量管理革新一样。

记者问：为什么象壳牌这么一家古老、为人认可和大型的公司的高层经理要重新考虑领导能力基础？

米勒答：成功企业靠的是领导能力。但我们需要一种领导新定义和新方式。

过去，领导人就是充满答案的人。今天，如果你想有成功的企业，就要认识到没有领导人有可能有全部的答案。领导人可能有远见。但如何最好地迎接当刻挑战的真正答案应由最接近行动的人作出，即一线人员。

领导人要想办法授权这些一线人员，挑战他们，提供他们需要的资源，然后让他们承担责任。当他们与挑战作斗争时，领导人就成为他们的指导、老师和鞭策人。改变你对领导的定义，就改变你运作企业的方式。一旦基层人员发现自己面临一个问题，他们也会发现自己有答案，他们会十分迅速，十分进取、十分有创造性地改善情况，他们的主意比旧式领导人能从总部发出的多得多。

问：你能描述一下你们研制的基层方案吗？

答：我们从世界范围的6家运营公司抽出人员组成6-8人的小组参加一个强化学习班。例如，从马来西亚：为了提高沿高速公路主干线的服务站的收入，我们组成一个交叉功能组别，包括有一名经销商，一名工会司机和四到五名营销行政人员。第一期五天的学习班介绍范例和小组回家后，为争取同事支持所需要的领导技巧，并训练参加者将新工具应用于当地市场机遇，那意味着提高马来西亚公路主干上的加油站的业绩，或在亚洲其他地区销售液化天然气。

然后这些小组回家，轮换另一群小组。以下60天，第一群小组努力研制商业计划。然后，他们回到学习班，面对同僚审查的挑战，在第三期学习班结束时，各个小组与我和我的小组对商业计划进行毫无隐蔽的审议。审议一个小组的计划时，其他小组在旁观看。同僚的压力和学习十分紧张。这个过程结束后各小组回去实施自己的计划。60天后他们又回来跟进分析失败和突破。

问：你怎么知道它行得通呢？

答：因为我们在全世界看到了效果。举个例子我们在法国的生意情况极糟。我们在亏钱并失去市场份额。大规模超级连锁市场的出现改变了游戏的玩法，我们未能有效地对这种新的竞争威胁作出反应。二年内我们的零售燃油市场消失了50%！若不想办法赢利和发展，我们将不得不退出。

现在，如果你问总部的领导人该怎么办？最老实的回答是“我不知道”。取而代之的做法是我们从法国召集了一个交叉功能组，向他们提供分析问题的资源，提供一个商业范例帮助他们更好地理解竞争，然后鞭策他们想出不仅求生存而且求发展的方法。

一月份，我收到公司在法国的营销经理的便条。法国的公司刚结束1997年帐薄，取得二位数的利润率，超过了增长目标，1998年预计会有二位数增长。更重要的是，该名经理告诉我，他与他的同事处理问题时，他们很害怕。他们不知如何解决。现在他们相信自己了。这次努力的结果是他们得到一家全新的公司。

问：基层领导对你有什么害怕之处。

答：第一个害怕之处是将自己与同事置于同一线上，自己不再是典型的“常务董事”角色。我花很多时间与这些基层小组一起工作----这是个大赌博。事情必须成功，否则十八到二十四个月后，我的脸会被人砸满鸡蛋。我可以看到同事在想什么：“OK，你举办了学习班。当然小组们有一点兴奋，但真正发生多少效用呢？”如果你完成了整个过程，而法国的情况没扭转，这确实令人害怕。

第二，我对自己训练的人有强烈的感觉，并送他们回去实施计划。这种感觉与作为老师、导师、甚至父母的感觉一样。你做了一切能为他们做的事，但现在他们要出去实践了。你想替他们做，但你不可以。你能做的只是同情他们。

最后最使人害怕的是放手。你没有传统领导人过去所有的那种控制权。事实上，若你没有做过就不会知道，你可能拥有更大的权力，但是另一种形式。你收到比以往更多的反馈。你学习到比以往更多的东西。你通过手下的人对市场状况和顾客的了解比以往更多了。但你仍要放开旧式的控制。

问：你的领导风格的一大部份包含着教育。怎样才能成为一位领导教师呢？

答：有两方面。第一你必须了解你的材料。无论你在教什么，你必须把材料理解透彻。第二，作为领导人和作为教师，你要放开自己。我认识的一些行政人员能站在听众前面作汇报。他们十分自然地用第三人称：“这就是公司在做的事情。”这是安全的说法，你不必在大量的句子中用到“我”。但要教别人，我不得不用第一人称说话。突然间，我站在70人前，谈到我的转变。这形成了个人的联系，改变了我们与对方交谈和工作的方式。这以后，由于这种个人联系，我可以把这些人从世界任何地方召集过来，以极为直接的方式交谈。

问：什么学习手段产生最大的变化。

答：学习的突破可以从最出人意料的地方产生。例如在第一期学习班我们有一个奥地利小组，很明显它从一开始就不想来。在学习中无论做什么练习，这个小组不管是个人还是集体，都是排最后，一周过后，他们越来越无兴趣了。改变这种情况的是拍摄练习。我们让各组在90分钟内用摄像机拍一辑5-6分钟的片子展示旧壳牌和新壳牌。当时奥地利组的领头人突然要离开，没有参加练习。

这个组变得群龙元首。他们拍的是关于一个人找厕所的故事。反映“旧壳牌”的片子以一个男人交叉腿走路开始，他十分痛苦地在找男厕。他来到标着“男”的厕所门前，但锁着。他要通过一个官僚主义程序，填写开门所需的表格。收表格的人要把表拿去给上司批。这人按响了铃，上司出现并审查整个程序。同时找厕所的这个人脸色实际上在变青，最后他得到了钥匙冲入男厕。这就是“旧壳牌”。

然后是“新壳牌”；同一个人走到男厕前，那里有一个迎以微笑的守门人。当他走进廊厅，被递上他个人使用的厕纸卷。当他出来时，被递上他个人用的毛巾。待应生甚至试图帮他拉开拉链。

我们播出每组的片子，选出最好的。奥地利组不费工夫就取胜了，那就是他们转变的开始。他们的领头人回来后开始认识到自己的小组是多么有才能。结束那周的课程后，他们改变了共同工作的方式，后来他们大大提高了在奥地利的业绩。