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3 面对困难不要轻易改革（第2页）

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日本的索尼成功，应该说是两方面的因素促成的：第一，井深大与盛田昭夫的精诚合作。第二，盛田昭夫的雄谋大略。

1921年，盛田昭夫出生于日本中部名城名古屋的一个酿造商的家庭。1944年9月，他从帝国大学毕业，并与一个同样非常喜欢研究的井深大成了知心朋友。1946年5月7日，盛田昭夫利用从父亲那里借来的500美元，伙同好友井深大，共同创办了“东京通信株式会社”。井深大任总经理，盛田昭夫任副总经理。他们为公司确立了宗旨：公司的经营方针以创新发明为主。做先驱，不追随别人。体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐。创业开始了，他们通力合作，研制开发了一些新产品，其中手提式磁带录音机在全日本1／3的小学普遍使用。而后，他们又抓住晶体管问世的机遇，从拥有起技术专权的西方电器公司买下了这项专利技术，利用这项技术，他们研制出了半导体收音机，并与阿尔劳德销售公司——一个在美国、加拿大等地有强大经营销售网络的公司签定了长期销售协议，使其"TR63型”晶体管收音机，大量销往美国，成功的让公司产品走向了国际。在公司成功的打进美国是市场后，盛田昭夫就建议井深大更改“东京通信株式会社”的名称。他觉得公司要走向世界，就必须要有一个在世界的任何角落都叫得响的名字。这个建议遭到了很多的反对，包括与其合作的一家银行，因为当时“东京通信株式会社”在社会上已经有了一定的影响，改名字搞不好会失去过去的客源，但井深大支持他，并说服其他人接受了这个提议，最终将公司更名为“Sony”，这个名字在世界各地都容易辨认，人们用任何语言都同样容易拼读。1957年6月，东京的羽田国际机场人口的对面，出现了第一块“SONY”字样的广告牌。同年12月，东京的银座闹市区又架设了第二块广告牌。随“SONY'’标志在日本国外知名度的提高，盛田认为统一公司名称的时机已到。1958．年1月，东京通信株式会社正式更名为索尼株式会社。同年12月，公司的股票在东京证券交易所上市。这时候盛田又做了一个出人意料之举，全家搬到了美国纽约，不过他不是因为有钱了要去享受，而是他认为“SONY”要想赢得国际市场，必须首先占领美国这个重要阵地。而要从根本上攻下美国这个世界经济市场的桥头堡，必须深入地了解美国文化，适应美国消费者的生活习惯、心理特征，针对美国市场结构开展营销工作。将全家都迁居纽约才能完全融人当地人的生活之中，能把美国人的生活方式了解个透。此后他又在欧洲的几个大城市购买了别墅，间隔地在这些地方生活。索尼公司东京总部的优秀人才，也经常被派往国外学习与生活。宠儿。

从这个故事我们可以感觉到盛田昭夫无疑是个大功臣，正是他的非凡卓见，才领导索尼攀上了一个又一个高峰，走向更高的胜利，但井深大无疑也是值得赞赏的，作为一个公司的最高领导者，对处处表现不凡的盛田昭夫没有压制，反而处处支持他。所以也可以说索尼公司最大的成功，就是合作——井深大与盛田昭夫的精诚合作，犹如一条船的两个桨，齐心协力，中流击水，保证了索尼公司的航程。从1944年盛田昭夫与井深大相识，他们就成了事业上的搭档。井深大比盛田昭夫年长，在日本社会是很强调长幼有序的，合伙创办公司后，井深大任总经理，盛田昭夫任副总经理。由于盛田昭夫热衷于推销，井深大就由着这个伙伴四处游说，跑学校、钻商店，自己在家坐镇。在公司更名、走国际化战略等方面，都是盛田昭夫建议，井深大全力支持。在盛田昭夫的名气越来越大时，井深大没有一点戒备心理，反而让这个兄弟到处“抛头露面”，两个人合作的是天衣无缝。1971年井深大退休，他还时时观察着市场的变化，给自己的好兄弟提出建议，他根据自己喜欢走着听收音机的习惯，建议公司对原有的大型产品进行改进，受此启发，盛田昭夫开始进行小巧轻便的能随身携带的单放机的研发。1979年6月，索尼公司正式向市场推出被称为“随身听”的产品，其音效清晰而保真、样式精致而小巧，3万日元的价格也适应人们的腰包。结果，“随身听”很快风靡日本，接着是国际市场。到后来，索尼公司已经无法满足滚滚而来的大批订单，只好加快添置自动化的生产设备。与此同时，“随身听”还带动了公司的耳机生产，使其跻身于全世界最大耳机制造商行列，占有日本全国的半壁江山。20世纪80年代初，在盛田昭夫的领导下，索尼公司已经跃居日本电器业界的三强之一。但在这之中井深大的功劳也是不可抹杀的。

另外索尼的改名也颇有深意，它与别的企业靠更名来换换运气的做法不同，而是借更名调整了企业发展战略，将“索尼”锁定在全球化，并为此进行强大的技术创新和市场开拓。改名之后的索尼公司以全新的姿态亮相。在接下来的10多年中，索尼进入了全新发展时期。索尼锐意创新，奋力拼搏，企业实力和市场竞争力连同它的知名度节节上升。许多企业找不到市场的门，一旦找到市场的门了，又找不到扩大市场的路。盛田昭夫将家迁居纽约，应该能给那些在经济全球化大门前苦苦徘徊的企业家们一点启示的。国际化道路首先是一个文化道路，只有文化上的国际化，才能有人才的国际化、战略的国际化、产品的国际化。

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“我们一直骑在一匹赢得过很多次冠军的马上，所以当我们下马时，很多人感到沮丧，但是我很高兴它这么早就发生了。因为它让我们有机会停下来，在各方面做一些真正的改革。现在我们拥有的是一整个马厩的新马。”听了这句话，你也许会感到有点莫名其妙，不过不要紧，看了下面的故事，你就会一清二楚了。

这句话是麦当劳公司总裁兼首席执行官迈克尔·昆兰说的，他在上个世纪八十年代拯救了麦当劳的危机。在迈克尔初登总裁之位时，麦当劳已经成立四十年了，在出名后公司几乎将全部精力都用在如何扩张、如何发展壮大上，而忽略了对顾客的需求，处处以老大自居。后来在更多的快餐店出现争夺市场的情况下，麦当劳的日子日趋艰难。昆兰意识到麦当劳的问题所在，但公司大多数人显得麻木不仁。迈克尔·昆兰面对此种情况，在公司的管理大会上给予公开的痛斥，他讲到：“麦当劳必须用卓越的服务改变一下传统的经营观念。在讲究服务效率的前提下，顾客并不是只能接受纯麦当劳式的食品。如果麦当劳不主动满足顾客的需要，就只能关门。”

1991年3月，麦当劳内刊《管理通讯》封面上，昆兰一手拿麦香鱼，另一只手拿着生菜。用身体语言告诉大家在麦当劳里如果顾客要吃生菜的麦香鱼，也要照做。这个变革遭遇到了内部阻力，一些人认为，整个麦当劳快速服务的概念基础是建立在标准化的操作制度上，产品不能有例外的组合。即使要满足顾客的特别要求，也会花上较长的调整时间，并为工作人员带来困扰。

昆兰对上面的保守观念毫不妥协，针锋相对：“尽管新技术是麦当劳做到使顾客完全满意的重要因素，但更重要的是改变员工服务的态度。员工必须积极利用新技术，来满足顾客的要求。麦当劳要从自己评估自己，改由顾客评估其表现，这是个新的评估方式。这也是决定麦当劳能否被顾客接受的方式。”接着，他在麦当劳系统中开展所谓的“提升服务计划”，从顾客的角度来看个别餐厅的营运状况，并授权地方经理和服务员尽全力满足他们的顾客。

最终麦当劳的一系列革命，带来了物质成果。麦当劳在美国国内的营业额1992年上升了6％，1993年上升了7％，而营运收入则在这两年各增加了4％。因此摆脱了昆兰上任时的危难境地。对一个已经有40年历史、而且成就卓著的企业进行改革，是艰难的。昆兰之所以成功就在于他敢于否定过去，创新经营理念，企业家必须是个创新家。现在麦当劳的汉堡包里体现的更多的是一种顾客至上的思想。另外昆兰的成功还在于他是一个好的演说家、鼓动家，才使得他的改革思想和方针能够深入人心。譬如1994年4月14日，昆兰在拉斯维加斯每两年举行一次的麦当劳全球夏令营会上致辞，他这样评价麦当劳的改革：“几年前，我们碰到麦当劳成立以来罕见的瓶颈，但我们并没有坐以待毙，而是去扭转颓势。我们改变方针，开始以顾客的角度去经营生意，和以往相比，这是一个180度的转变。对麦当劳这种大规模的公司来说，这种转变可以说是相当迅速。”对于他在麦当劳的变革，他说：“我可以举出一件事作为麦当劳重生的证据——几星期前我们跨过一个重要的里程碑，卖出了第1000亿个汉堡，但我们的顾客并不在乎，1000亿个汉堡对于排队等着要买第1000亿零1个汉堡的顾客来说毫无意义。要是像以前几年，我们还将重心放在自己，而不是顾客身上时，我们一定会播放电视广告，拉布条，大肆张扬一番，但我们并没这么做，我们把重心放在顾客身上，关心的是下一个顾客，而不是卖出的1000亿个汉堡。我们在经营餐厅过程中，顾客满意度对我们的成功很重要。”得顾客者得天下，听到这样的话语，顾客还会不愿意去麦当劳吗？

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在世界冠军身上写下“阿迪达斯”——阿尔弗雷德·达斯勒的成功策略。

上个世纪二十年代，非常有经济头脑的阿尔弗雷德·达斯勒开办了自己的制鞋厂，最初他是与哥哥合办的，在办后不久，他们就赞助了美国著名田径运动员杰西·欧文斯，后来通过杰西·欧文斯在奥运会上的成功极大大宣传了他们的产品，对他们的制鞋厂起到了很大的推动作用，公司发展很快。但到了1949年，兄弟俩不幸闹翻，阿尔弗雷德·达斯勒在哥哥离开后独立经营阿迪达斯公司。公司最初的成功让阿迪认为利用赛场为“广告场”，在冠军们的身上写下“阿迪达斯”是公司可以快速发展的正确策略。阿迪达斯每开发一种新产品，总要邀请世界体育明星、教练员和医学、生物学、力学专家来献计献策，征求他们对新产品的意见。对那些直言不讳或提供有参考价值意见的人，则给予重奖。产品最后定型和成批投产前，技术人员还要亲自带着试制的新产品去运动场，让运动员试用后提出改进意见。对于世界体坛明星、体育团体，阿迪不仅以产品相送，而且还赠以数目可观的奖金，如“足球皇帝”贝肯鲍尔和鲁梅尼格，世界拳王阿里、网球名将兰顿、伦德尔、格拉夫等，以及他们所在的体育协会、俱乐部，乃至运动会组委会，都是阿迪的赞助与馈赠对象。对运动员提出的建议，他们立即改进，在一次重大的足球比赛时，苏联队主力中锋奥列格·布洛辛说自己的“阿迪达斯”鞋不太合脚，在场的代表立即动手把布洛辛的脚样描了下来，马上乘飞机飞回工厂，迅速赶制了一双球鞋，布洛辛试穿后非常满意。“阿迪达斯”的良好服务在运动场内被传为佳话。

但意外很快发生了，1948年，在伦敦举行的第十四届奥运会的马拉松决赛中，比利时选手阿尔贝·斯巴克出发不久，就遥遥领先，看这架势，冠军非他莫属了。场外阿迪达斯的人比阿尔贝·斯巴克还高兴，因为一步一步接近冠军的鞋属于阿迪达斯——冠军也是属于阿迪达斯的。就在这紧要关头，阿尔贝·斯巴克的运动鞋竟然断裂了，斯巴克走到路边，痛苦地摇着头，他简直不相信发生的事情，他狠狠地将运动鞋摔到地上，眼看着别人从身边跑过去。这一“丑闻”马上在世界上传播开来，阿迪达斯产品严重滞销。很多人认为阿迪应该改变策略，但阿迪认为公司的策略并没有错，不能因为一次的失败就否定它带来的成功。他果断地采取了一系列措施挽回影响——向经销商赔偿经济损失；狠抓了内部管理的整顿，严把质量检验关；从技术研究、产品设计人手，提高产品质量；请世界冠军们谈穿用阿迪达斯产品的体会，宣扬阿迪达斯产品的完美形象……等等。并规定总公司和各地分公司的经理和副经理必须定期拜访客户，听取顾客的意见。要开通客户投诉电话，各主管经理和责任人员在投诉客户出门上班之前一定要上门解决问题。总之“斯巴克事件”，没有阻挡阿迪的“在世界冠军身上写下阿迪达斯”的前进步伐。

阿迪发现：足球鞋的重量与运动员的体力消耗关系极大，而半个世纪以来，足球鞋的重量减轻极小，主要原因是保留了鞋头的金属鞋尖。这种鞋尖的主要作用是保护运动员的脚在用力踢球时不受伤害。经过反复研究与试验证明：在每场比赛中，即使是最积极拼杀的前锋，脚接触球的时间也只有4分钟；去掉鞋尖后所减轻的重量导致大大减少体力消耗，而伤害脚的可能性极小。因此，阿迪果断地去掉金属鞋尖，设计出比原来轻一半的新型足球鞋，投放市场后，争购如潮……阿迪在赫若哥拉赫专门建有一座世界上独一无二的“运动鞋博物馆”。这里整齐地陈列着几百双阿迪达斯公司制造的各种规格的运动鞋，每一双鞋都有其不同寻常的经历，其中包括欧文斯勃D1936年奥运会用的钉鞋，拳王阿里的高筒拳击鞋……博物馆吸引了无数世界级运动员及体育官员前往参观。阿迪不仅为这些参观人员提供专门的高级“运动客栈”，供他们下榻，而且还免费招待他们——为的是在他们身上写下“阿迪达斯”。

不断推出高质量的新产品，是实施“在世界冠军身上写下‘阿迪达斯’”经营战略的一条重要措施。1954年，世界杯足球赛在瑞士举行。赛前，阿迪亲自带领调研人员深入运动员与教练员中间听取意见和要求，然后研制出可以根据场地情况而更换鞋底的足球鞋。决赛时，体育场一片泥泞，匈牙利队员在场上踉踉跄跄，穿阿迪达斯足球鞋的联邦德国队却健步如飞，并首次登上世界冠军宝座。阿迪又开始腾飞了，在世界冠军身上写下‘阿迪达斯”的经营战略，使得阿迪达斯迅速兴旺发达，远远地甩下了强劲的竞争对手。在1976年蒙特利尔奥运会上，147枚金牌中有126枚落到穿用阿迪达斯产品的运动员手里。1982年的西班牙世界杯足球赛上，在参加决赛阶段比赛的24支队伍中，有13支球队穿着阿迪达斯的运动服，8支球队穿的是阿迪达斯运动鞋。1985年的世界冰球比赛中，全体参赛队员全部穿用阿迪达斯的产品。

“阿迪达斯”通过努力，成为运动场上一道独特而亮丽的风景，阿迪达斯开创了一项生命力无比旺盛的运动服装产业，为推动世界经济的发展作出了重大贡献。“在世界冠军身上写下阿迪达斯”的独特的体育文化，大大地推动了人类精神生活的健康发展。阿迪达斯能够在运动场上风光，来自三方面：一是成功的经营战略。不论什么时候，都坚持“在世界冠军身上写下阿迪达斯”，并成为企业的追求目标。二是创新。常常在别人“熟视无睹”的地方和时间里，眼睛特别地贼，发现了可下手的机会，出手果断。三是营销的“诚实无欺”。即使面对“丑闻”，也不粉饰，抱着诚信的态度，取得大家的谅解。

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东西变的好用了，却失去了市场，你相信吗？马上我们就一起分析一下这个老板到底犯了什么错。

美国有一个专门生产捕鼠器的公司，一次公司的老板听了一些顾客的反映，准备生产一种新式捕鼠器。为此他招聘来了一批动物生态学家、机械工程人员进行讨论，这些专家们仔细分析了老式捕鼠器的特点，认为它有四大缺陷：一是构造简单，放置室内易伤害儿童手指；二是当捕过一只老鼠后，其他老鼠不易上当；三是捕到老鼠后，多数妇女不敢看，更谈不上用手去处理死老鼠；四是捕鼠器必须夜间设置，白天收拾，以免发生危险。针对这些缺陷，他们经过改进，终于将他们心目中“完美”的捕鼠器研制出来了。它的创新是从研究老鼠的生态习性获得的。老鼠喜欢黑暗，或啃钻小洞，或寻找洞口，因此新式捕鼠器在造型上类似一座钟的形状，上有一个足够容纳一只老鼠进入的小洞，钟内藏有一个弹簧圈套，里面是封闭无光线的，当内设诱饵时，老鼠便会闻香而进，落人圈套。新产品完成后，历经试验，效果奇佳，捕鼠率达到100％。公司立即投资组织大量生产，但新的捕鼠器上市后，并没有出现在商店门前排长龙抢购的局面，而是大量的积压在仓库里。

老板见此情景，以为是营销不当，急忙组织市场调查。但得到的结论并非营销问题，而是发现了新产品有两个致命伤：一是由于新产品构造美丽，可重复使用，家庭不会重复购买。二是高层收入的家庭，虽然不吝啬钱，但是用后的处理很费脑筋，老式产品捕到老鼠后一般会一起扔进垃圾桶，但新式捕鼠器扔掉有些舍不得，留下来又不知放在何处，而且捕鼠器在人们心理上又不是一件可以长期储存的“耐用品”。

看了这个故事，我们知道这个老板的初衷是好的，他注重创新，但也犯了一个致命的错误，没有考虑市场的需要。当一个产品转化为商品，最后实现了利润，创新不是唯一的途径。一件产品的研制、推出，其市场生命力，绝不是企业可以凭借产品的技术性能便可以创造出来的。产品的生存与发展，完全取决于市场上的消费者。因此企业在创新活动中，应当依照消费者的偏好与习性来构思产品、营销产品，而不只凭着企业自身的想象去经营产品。也就是说，创新意识，不仅仅只是技术上的逻辑，若要将它实用化、商业化，还需要面对经营过程中更多的非技术因素。这些非技术因素所带来的经营上的艰辛程度，是很难用纯技术性思考去想象的。从新式捕鼠器传来的叹息里可以得到这样启示：创新也须小心。