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6协同的精神可以提高生产率

1992年前后，美国各大航空公司总共亏损了20亿美元，连续三年的赤字总计达到了灾难性的80亿美元。三大航空公司——环球航空公司、大陆航空公司和美国西部航空公司都在第11破产条款下运作，其他航空公司也在排队“急着”进入它们的行列。而1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司、美国航空公司和联合航空公司在此期间都出现大量亏损。但有一家航空公司是例外，那就是西南航空公司。它是如何做到这一点的呢？主要在于他实行的低价位战略——典型的“差异化经营”，这种战略非常鲜明的特点是，你无我有，你有我新。在企业涉猎的这块领域，步步领先，招招领先，做竞争态势的领跑者，让追随者望而却步。而西南航空公司就是在低价位上吃到了大蛋糕，一些航空公司也曾想过如法炮制，但是西南航空公司总能以更低的价位赢得市场，西南航空公司有一条降低成本的方法，是它完全能在低价位上保持可观的赢利。这是许多大的航空公司所不具备的，没有挑战，就放下了战旗。成本如此低到底是它是如何做到的呢，我们用它的首席执行官赫伯·凯勒尔的话来回答，那就是协同的精神可以提高生产率

凯勒尔，是一家公司经理的儿子，他在新泽西州长大，后来学的是法学专业。1968年，他出资2万美元和一些人一起创立了西南航空公司，为打开市场销路，凯勒尔一反常规以各种怪异的造型出现在公司的商业电视广告中。一次他头顶一个皮包出现在电视广告中，指出它可以用来装“所有因为乘坐我们的飞机而省下来的钱”。这些确实收到了很好的效果，公司很快争取来了自己的客户。在公司时，凯勒尔是一个非常随和的人，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励乘务人员扮演滑稽小丑，以及像击鼓传令这样的小游戏。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯勒尔自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。实际上他正是通过这些方法让西南航空公司成为了一个愉快的工作场所。在这里工作员工有时会得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司员工的流动率为7％，这在这个产业中是最低的。正是这种协同合作的精神，让每个人都肩负使命，使公司在各个方面都得到了长足的发展，每个人都力图做的最好，最低的成本也就不难创造了。